3. Отдел продаж является саморазвивающимся. Саморазвивающийся отдел постоянно работает над собой, своими показателями, конверсией скриптов (сценариев телефонных разговоров), а также над качеством звонков и проводимых встреч. Руководитель такого отдела продаж проводит обучающие мероприятия, разбирает звонки, встречи и их записи, аудио и видео. Отдел продаж сам работает над своими ключевыми показателями. Для этого важно проводить еженедельные и ежемесячные планерки, совещания. Кроме того, для менеджеров по продажам руководители должны организовать ежедневные летучки на 10–15 минут, которые настраивают на рабочий лад с первых минут нахождения в офисе. Нужно прописать график внешних обучающих тренингов и семинаров плюс внутренних – тех, которые проводит внутренний штатный тренер или руководитель отдела продаж.

4. Независимость от звезд продаж В вашем отделе активных продаж нет ярко выраженных звезд: уходит один сотрудник, приходит другой, вы даете ему инструкции, скрипты и за неделю обучаете процессу. Он выполняет продажи на среднем уровне, не хуже коллег по отделу. Здесь необходимы грамотно разработанные система обучения и система адаптации с графиком обучения и руководством, как по ней учиться. У вас должна быть четко поставлена система найма. Чтобы при возникновении потребности в кадровой единице она появлялась в течение двух-трех недель (как построить такую систему найма см. в главе 8).

5. План активности. Чтобы менеджеры ежедневно и еженедельно совершали одинаковое количество действий – звонков, встреч и т. п., – важно ввести план активности. Активные продажи предполагают его обязательное наличие. План активности – это минимальное количество действий (например, звонков и встреч), которое должен совершить менеджер за определенный отрезок времени (например, в неделю), чтобы получить результат в виде определенного количества привлеченных клиентов или объема продаж (табл. 3.1).

Таблица 3.1. План активности на неделю

Важно, чтобы менеджеры заполняли отчет по выполнению плана активности. Тогда руководитель будет знать, какое количество действий дает результат. Можно построить воронку продаж из исходящих звонков в продажи, как показано на рис. 3.1. После того как руководитель отдела продаж узнает эти цифры, он может с ними работать.

Если у вас нет отдела активных продаж, только клиентские менеджеры, которые звонят, вы переименовываете существующий отдел продаж в клиентский (Account Managment) и оставляете им работу с текущими клиентами. А параллельно нанимаете менеджеров в новый отдел продаж (Lead Conversion) и поручаете им функции менеджеров именно активных продаж – совершение звонков по холодной и текущей базам с целью реактивации клиентов, которые давно не покупали. Так менеджеры быстро нарабатывают базу клиентов.

Желательно выделить вновь созданному отделу продаж отдельное помещение, чтобы его сотрудники не сидели рядом со старыми менеджерами (у них другие задачи и другая система мотивации). Часто вы будете платить им меньше (но по рыночной стоимости), а делать эти люди будут больше, причем с жестким планом активности на неделю.

После того как появятся стабильные продажи в отделе активных продаж, вы нанимаете отдельную группу новых сотрудников в отдел маркетинга для совершения звонков по холодным базам – если такая проработка целесообразна для вашего бизнеса. Обучают новых сотрудников ваши менеджеры из отдела активных продаж, которые умеют совершать звонки и продавать по холодным базам.

Для успешного руководства отделом активных продаж важно найти харизматичного начальника, у которого в системе мотивации будет присутствовать показатель продаж отдела в целом, напрямую зависящий от показателей менеджеров. Так руководитель отдела замотивирован развивать продажи, тренировать и выращивать крутых специалистов.

Активные продажи развивают ваш бизнес. Он растет за счет привлечения новых клиентов и развития постоянных. Если есть только клиентский отдел и все ваши менеджеры развивают текущих клиентов, отдела активных продаж нет, через какое-то время вы упретесь в потолок по продажам. Он возникает потому, что у ограниченного количества клиентов есть ограниченный максимальный объем, который они способны покупать. В итоге бизнес развивается до определенного уровня, а затем наступает стагнация. А у отдела активных продаж потолка, как правило, нет. Все зависит исключительно от того, какой объем продукта вы сможете продать. Отдел активных продаж можно масштабировать до тех пор, пока у вас хватит ресурсов обеспечить предложение.

1. Разбор полетов на еженедельных планерках. Обсуждение звонков, что было хорошо, а что плохо, что можно подтянуть. Отработка новых возражений, «докручивание» скриптов, освоение успешных моделей лучших менеджеров и их трансляция на весь отдел продаж. Например, у Васи получается закрывать с большей конверсией клиентов, если во время холодного звонка он говорит секретарю: «У меня важная информация для вашего руководителя». Его чаще переключают, поэтому конверсия и растет. Все начинают говорить точно так же, потому что это работает – увеличивает эффективность скрипта. Причем каждый раз в неделю приносит свое предложение, как улучшить качество работы с клиентами, их количество и развить продажи.

2. Важно составить график обучающих мероприятий и включить в них внутренние тренинги, которые будет проводить руководитель отдела продаж или приглашенные тренеры, и внешние тренинги, куда менеджеров можно отправлять на обучение. Не менее важно, чтобы с внешнего тренинга каждый менеджер почерпнул три шага, которые он планирует внедрить в своем отделе продаж в ближайшее время. Они обсуждаются с руководителем на планерке после обучающего мероприятия, создается график внедрения – и шаги внедряются для получения лучших результатов. На большинство тренингов персонал и менеджеры ходят за большие деньги, которые платит компания. И чаще всего они делают это для того, чтобы попить кофе и что-то узнать. Но знания не работают – работают действия. Поэтому требуйте от своих подчиненных конкретных действий и контролируйте внедрение новаций.

3. Система адаптации должна включать обучающие мероприятия:

• по продукту;

• по продажам;

• общие моменты по организации бизнес-процессов;

• объяснение должностных инструкций и функций;

• примеры.

Почему не работает обучение менеджеров внутри компании? Особенно когда к вам приходит бизнес-тренер или вы оплачиваете тренинг у какой-либо компании. Менеджеры ходят на все занятия, пьют кофе, едят печенье, что-то записывают, ведут большие конспекты и т. д., но через неделю все остается таким же, как было до тренинга. Почему нет изменений? Потому что менеджерам по большому счету не нужно развивать ваш бизнес. Им нужно вовремя получать зарплату и со временем – совершать меньше действий, получая больше денег, так как они давно работают в компании. Есть простой способ, который позволяет добиться хороших результатов от обучения.

После тренинга напишите план внедрения инструментов и технологий, которые были на нем даны: в каком формате инструмент представлен, кто ответственный и крайний срок, когда все должно быть реализовано, плюс короткий пошаговый план. И так на каждый пункт! Делается это за полчаса, даже быстрее. Сразу после тренинга проводится собрание и назначаются ответственные. Грамотные тренеры будут сразу давать вам планы по внедрению, но таких не более 3 % (табл. 3.2).

И еще одно важное замечание: всегда внимательно изучайте программы обучения менеджеров и руководящего состава. Они должны быть развернутыми и понятными, а не в 7–10 предложений.