• Если запуск бизнеса и начало продаж пройдут не так, как предполагалось, в какой момент и при каких условиях нужно сворачивать проект? Каковы будут к этому моменту суммарные затраты? Каким образом при ликвидации проекта можно вернуть хотя бы часть инвестиций? Каков размер плановых и максимально возможных потерь? Можете ли вы себе позволить такие потери?
• Сколько еще потребуется времени, чтобы бизнес впервые вышел на выполнение плана продаж? Какой при этом будет оборот у бизнеса? Какой доход будет получать собственник бизнеса?
Имеет смысл учитывать три плана:
– план-min: бизнес приносит минимально приемлемый текущий доход;
– план-норма – бизнес приносит неплохой крейсерский доход;
– план-max: бизнес приносит отличный (для периода начального развития) доход.
• Как скоро бизнес выйдет на момент возврата инвестиций?
ПРИМЕЧАНИЕ
Это происходит, когда суммарный доход, полученный от бизнеса, сравняется с суммой начальных инвестиций в бизнес. Фактически можно считать, что в этот момент владелец бизнеса полностью возвращает себе изначальный капитал и таким образом получает защиту от риска полностью или частично потерять этот капитал. Именно в этот момент владелец бизнеса впервые может перевести дух. И сказать себе: «Все-таки я не был законченным идиотом, когда вложился в этот бизнес».
• Какой доходности можно ожидать от бизнеса после этого? Каков может быть планируемый годовой доход владельца бизнеса: в абсолютном выражении и в процентах годовых к собственному капиталу бизнеса?
Бизнес – дело рискованное. Если он будет обеспечивать меньшую доходность, чем более консервативные инвестиции в недвижимость, – может, лучше вложиться в недвижимость? Вряд ли для вас разумно за больший риск получать меньший доход. Если, конечно, вы не мазохист.
Остается еще один важный вопрос. Является ли бизнес-план действительно эффективной защитой от того, чтобы влезть в бесперспективный бизнес?
На самом деле – нет. Вся идея нового бизнеса может быть изрядным самообманом. Исходя из этих предположений может быть рассчитан бизнес-план. Поскольку исходные предположения не имеют ничего общего с действительностью, бизнес-план тоже получится фиктивный.
И все же работа по расчету бизнес-плана не будет бесполезной.
Во-первых, даже бизнес-план, рассчитанный на основе нереальных прогнозов, может показать убыточность бизнеса. Тогда уже не важно, что мы завысили продажи в три раза от возможных. Если даже с такими доходами дело будет убыточно и бизнес-план это покажет – мы в этот бизнес не войдем. Таким образом, мы не угробим бездарно наши силы и деньги и не потерпим убытков. А то, что убытки могли бы быть еще больше, – это нюансы. В результате бизнес-план, даже посчитанный не очень точно, все же позволит забраковать явно гиблые бизнес-идеи.
Во-вторых, даже в бизнес-плане, посчитанном по принципу «потемкинской деревни», присутствуют исходная информация и логика расчетов. Если такой бизнес-план рассмотрит опытный предприниматель, не влюбленный в предложенную бизнес-идею до слепоты, он сможет увидеть истинную картину происходящего. Скорее всего, в исходных данных, планируемом ценообразовании, ожидаемых объемах продаж или в самой логике расчетов будут несообразности или явное передергивание фактов. Попытка подставить в расчет реалистичные исходные данные, исправить логику расчетов и пересчитать бизнес-план позволяет увидеть реальный потенциал предложенной бизнес-идеи. Остается дело за малым: убедить в этом того, кто из-за чрезмерной увлеченности бизнес-идеей обманул сам себя с помощью исходного «потемкинского» бизнес-плана.
ПРИМЕР
В одном из знакомых мне региональных бизнесов директор по производству привез с московской выставки идею. Идея была красивая: поставить в своем городе на одной из центральных площадей большой рекламный жидкокристаллический экран. Шел 2003 год – в том регионе таких экранов еще не было. Разумеется, также он привез контракты с производителями и поставщиками таких экранов. Они-то и зарядили его на выставке энтузиазмом относительно перспектив их товара. Предлагалось не просто продать экран – предлагалось войти в российскую сеть владельцев таких экранов. Москвичи обещали, что они сразу же смогут разместить на этом экране значительный объем рекламы – от федеральных и транснациональных Компаний. Правда, основной объем прибыли за эту рекламу оставался бы той организации, которая централизованно заключила договоры с рекламодателями. Но даже доля владельца экрана от общей стоимости рекламы уже обеспечивала бы солидный ежемесячный доход.
Директор по производству вернулся с выставки окрыленным. Стоимость рекламы на экране предположительно составляла $5 за минуту. То есть $300 за час, $4800 за день при 16 оплачиваемых часах рекламы. При 30 днях в месяц это приносило бы $144 000. А все затраты на экран должны были уложиться в $300 000–400 000 единовременно. Просто золотое дно!
Сразу нашлось еще несколько человек, поддерживающих идею. Они посчитали бизнес-план, из которого было видно, что даже при пессимистичном развитии событий все затраты на экран окупаются в первый же год. Доходность явно больше 100 % годовых. Это же просто Клондайк!
Коммерческий директор, однако, не разделял этот оптимизм. Внимательно проанализировав бизнес-план, он обратил внимание на одну маленькую деталь – ожидаемый ежемесячный оборот нового бизнеса. Получалось, что один-единственный экран должен собрать в денежном выражении сначала 20 %, а потом и 50 % всей рекламы в городе. И это – на первый-второй год работы совершенно нового рекламного средства! Понятно, что такой бизнес-план в своей доходной части не имел с реальностью ничего общего.
Коммерческий директор пересчитал бизнес-план исходя из другого, более реалистичного графика доходов. Оказалось, что при пессимистичном варианте расчета бизнес даже не выходит на текущую самоокупаемость. В среднем варианте период возврата инвестиций составляет 7 лет. В оптимистичном – 5 лет. Но, поскольку бизнес высокотехнологичный, а технологии устаревают быстро, экран пришлось бы менять на более совершенный – через три года. Разумеется, остаточная стоимость старого экрана была бы невелика.
Резюме: предложенный бизнес по определению не мог обеспечить не только приемлемой доходности на вложенные средства, но даже их возврат. Картина была бы другой в более экономически развитом регионе. И для Москвы, и для Питера рассчитанный тем же способом бизнес-план показывает высокую рентабельность вложений. А в экономически слабом регионе такой бизнес изначально выгоднее не для первого предпринимателя, а для последующих. Первый предприниматель, поставивший экран, заплатит за него дорого и убьет несколько лет на формирование рынка. Затем следующий предприниматель сможет купить по значительно более низкой цене сразу несколько экранов, технически более совершенных. Это позволит ему выкинуть из бизнеса предпринимателя-первопроходца. Если же в этот бизнес решат войти сразу несколько предпринимателей, ограниченная Клиентура размажется между ними. И некоторое время все будут сидеть в убытках, пока часть этих бизнесов не обанкротится, а другая часть не объединится между собой. В результате на всем этом безобразии заработают только чиновники-взяточники.
«Жуем сопли» и тормозим
И все же броситься в новый бизнес как в омут с головой – не самое худшее, на что способны российские предприниматели. Еще больший ущерб бизнесу наносят их нерешительность и бездействие.
У российских предпринимателей есть две основные специфики: неспособность принимать решения и жмотство.
Считается, что жмотство – страшная беда российского бизнеса. Но на самом деле самое страшное – именно неспособность принимать решения. Советский Союз умер, но страна Советов живет и процветает. И вот директора и собственники месяцами и годами думают над одним и тем же вопросом. Ходят. Размышляют. Колеблются. Сомневаются. Советуются с кем только могут. Придумывают любые возможные и невозможные поводы – только бы не принимать решения.
