Однако в условиях предсказанного ранее роста рынка инвестирование с использованием плеча, казалось, имело смысл. Если достаточно длительное время на рынке не происходит ничего плохого, люди, заработавшие много денег, начинают думать, что это связано с их умом, а не с тем, что они взяли на себя слишком высокие риски381.
Несмотря на значительные изменения на Уолл-стрит, собственные привычки Баффета не претерпели особых изменений39. Его пульс учащался, когда ему удавалось найти интересный объект для покупки — например, компанию Fechheimer, занимавшуюся изготовлением униформы для тюремного персонала. В то время как люди типа Тома Мерфи имели все основания беспокоиться из-за атак корпоративных рейдеров с портфелями мусорных облигаций, положение Berkshire Hathaway было более или менее стабильным, так как Баффету и его друзьям принадлежала значительная доля акций компании. Berkshire была подобна крепости, за стенами которой могли укрыться инвесторы. Berkshire заработала 120 миллионов долларов на деятельности Cap Cities/ABC за первые 12 лет владения ее акциями. Теперь один факт того, что Баффет купил те или иные акции, мог привести к росту стоимости и переоценке активов компаний на сотни миллионов долларов.
Ральф Шей, глава находившегося в Омахе конгломерата Scott Fetzer, поверг свою компанию в состояние хаоса, когда попытался выкупить ее в ходе закрытой сделки с использованием заемных средств. Scott Fetzer владела целым рядом прибыльных направлений бизнеса, начиная от производства пылесосов Kirby и заканчивая энциклопедиями World Book. Она казалась лакомым кусочком множеству инвесторов, и корпоративный рейдер Айвен Боэски быстро сориентировался и выступил с предложением о покупке.
Баффет отправил Шею короткое письмо, в котором говорилось: «Мы не занимаемся недружественными сделками. Если вас устраивает идея слияния, позвоните мне». Шей ухватился за это предложение, и Berkshire Hathaway купила Scott Fetzer за 410 миллионов долларов40. Через два с половиной года после покупки Nebraska Furniture Mart Баффет купил компанию в восемь раз большую. Впервые к нему обратился CEO открытой, а не частной компании — только потому, что хотел работать с Баффетом (или быть уволенным именно им, а не кем-то еще).
Следующим, кто признал авторитет репутации Баффета, оказался Джейми Дай-мон, работавший на Сэнфорда Вейла и занимавший пост CEO брокерской компании Shearson Lehman, подразделения American Express41. American Express планировала 384 продать свое страховое подразделение Firemans Fund Вейлу в форме выкупа компании ее руководством. Вейл уже пригласил Джека Бирна покинуть GEICO и заняться управлением Firemans Fund. Даймон обратился к Баффету с тем, чтобы тот инвестировал в сделку свои деньги и, само собой, репутацию.
Невзирая на дружбу с Бирном, Баффет не расстроился из-за этой потери. После решения первоочередных проблем GEICO неуемный Бирн затеял целый ряд операций по приобретению и раскрутке новых направлений бизнеса. Баффет хотел, чтобы GEICO сосредоточилась на верном деле — своем основном бизнесе. Более того, он нанял на работу в GEICO нового руководителя по инвестициям — Лу Симпсона. Этот пожилой уроженец Чикаго испытывал отвращение к быстрым сделкам и покупке растущих в цене акций. Баффет тут же включил Симпсона в состав Buffett Group, и через короткое время тот стал единственным человеком, которому Баффет доверял покупку акций — в сущности, он позволил Симпсону самостоятельно управлять всей инвестиционной деятельностью GEICO. Однако Симпсон и Бирн вели себя как два брата, которые то ссорились, то мирились между собой. Периодически Симпсон порывался уйти, и Баффету приходилось заманивать его обратно в компанию. Разумеется, если бы Бирн покинул компанию, удержать Симпсона было бы значительно проще.
Тем не менее Баффет знал, что Бирн обладает даром превращать в деньги любой бизнес, на который он обратит свой взор. Поэтому, когда Баффету предложили инвестировать в сделку с Firemans Fund, он сказал: «Не стоит разбрасываться бесплатными талонами на обед». После этого American Express решила исключить Вейла из сделки и превратить Firemans Fund в публичную компанию с Бирном во главе. Чтобы Баффет остался в сделке и служил приманкой для прочих инвесторов, они предложили Berkshire сделку по перестрахованию с достаточно привлекательными условиями. Баффет согласился и взял на себя роль неформального советника для Бирна и его совета директоров. Вейл почувствовал себя обманутым и обвинил в случившемся Баффета. Он продолжил скупать акции Travelers Insurance и даже смог превратить компанию в небольшую империю, но, по некоторым сведениям, затаил с тех пор на Баффета обиду.
Однако весь финансовый мир, начиная с American Express и заканчивая Сэнди Вейлом, уже понимал, какая сила стоит за именем Баффета. В то время Баффет занимался инвестициями и консультированием в рамках огромного количества проектов и либо официально, либо неформально участвовал в работе советов директоров Cap Cities, Fireman’s Fund, Washington Post Company, GEICO и Omaha National Corp. Он достиг переломного момента, и теперь ему нужно было решить, стоит ли переходить Рубикон.
В течение достаточно длительного периода Баффет играл двоякую роль. Он занимался делами Berkshire Hathaway так, как будто все еще управлял деньгами «партнеров», но при этом не забирая комиссии за управление. Он писал акционерам письма, объясняя личные причины, по которым принимал те или иные решения. Он создал программу благотворительной помощи, с помощью которой акционеры могли делать взносы от своего имени, а не от имени компании. Он отказался от выпуска акций меньшего номинала. Он не хотел входить в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи и считал своих акционеров кем-то вроде членов частного клуба. «И хотя по форме мы — корпорация, я отношусь к ней как к партнерству», — писал он, и это соответствовало истине.
В то же самое время он наслаждался жизнью CEO крупной компании. Он посещал заседания одного совета директоров за другим. Он постоянно сталкивался с другими «огромными слонами». Он гордился тем, как относятся к его мнению и советам политики, журналисты и CEO других компаний. Не так давно степень его влияния на Уолл-стрит стала столь велика, что важной априори считалась любая сделка, в которой он собирался принимать участие. Теперь он настолько сроднился с Berkshire, что компания превратилась для него чуть ли не в часть его «я».
До сих пор самого Баффета и акционеров устраивала его нечетко определенная двойственная роль. Однако ему предстояло сделать выбор — остаться ли CEO крупной компании или продолжить управлять структурой, являвшейся де-факто партнерством. Совмещать эти роли он больше не мог.
Причиной этому были налоги. С одной стороны, Berkshire уже несла на себе бремя корпоративного налога на прибыль (у партнерства этого налога не существовало). С другой стороны, Баффет не взимал со своих партнеров по Berkshire никакой «комиссии» за управление их средствами. Это была хорошая сделка для всех (за исключением самого Баффета) — по крайней мере такой вывод заставляет сделать высокая лояльность акционеров. Однако в 1986 году Конгресс принял законопроект в рамках налоговой реформы, в состав которого, помимо прочего, входил документ, названный General Utilities Doctrine. В прежние времена корпорация могла продать свои активы и не платить никаких налогов в случае своей ликвидации и распределения вырученных от продажи сумм между своими акционерами. Акционеры уже сами платили налоги с полученных ими сумм, то есть доход от продажи активов компании не подлежал двойному налогообложению.
Однако после принятия General Utilities Doctrine любая ликвидация корпорации приводила к уплате налогов — сначала налога на прибыль корпорации, а затем и налога на доходы акционеров после распределения этой прибыли. Двойное налогообложение грозило отнять у компаний огромные суммы денег, и множество семейных и частных предприятий по всей стране начали торопливо ликвидироваться, пока закон не вступил в силу. Баффет, который регулярно говорил в своих письмах акционерам, что Berkshire стала настолько крупной компанией, что размер ее средств стал мешать успешному инвестированию, мог бы распределить активы, а затем собрать более управляемую сумму (в пределах нескольких миллиардов) в рамках нового партнерства и приступить к инвестированию уже через несколько недель (в этот раз начав собирать свои комиссионные). На балансе Berkshire имелось 1,2 миллиарда долларов нераспределенной прибыли. Ликвидировав Berkshire, Баффет мог бы обеспечить акционерам налоговую экономию в размере свыше 400 миллионов долларов, а себе — возможность организовать новое партнерство, на которое не распространялось бы условие двойного налогообложения42. Однако он этого не сделал.
