«За первые семь лет после колледжа я глубоко погрузилась в разрешение конфликтов, межрасовые отношения, а также дипломатические проблемы здесь, в США, в Индии и на Ближнем Востоке. Все вместе привело к тому, что я стала помогать людям формулировать свое представление о будущем».
Сначала Прийя работала с коллегами и соседями по комнате, разрабатывая упражнения, которые позволяли им формулировать свои цели и привязанности. Во время четырехмесячного академического отпуска она осознала, что это пробуждает в ней самый сильный энтузиазм и ощущение достижения цели. «Мне удалось реструктурировать свою программу обучения таким образом, чтобы превратить ее в целевой набор курсов для развития своих навыков. Я использовала предыдущие тренинги по устойчивому диалогу и разрешению конфликтных ситуаций, а также начала ходить на курсы по самым разным предметам от “подачи себя” и межпоколенческих отношений до выстраивания бюджета и “трансформации в обществе и политике”».
Но получение степени магистра никогда не было сутью обучения. Прийя уже знала, что главным элементом в ее практике является эмпирический опыт. Поэтому за оставшееся время в магистратуре она постаралась провести как можно больше «лабораторий будущего». В течение года она почти ежедневно с трех до семи часов вечера вела этот семинар у себя дома.
«Дайте мне три-четыре часа в одном помещении, и я буду точно знать, что я хочу сделать. У меня есть этот специфический талант».
Ее стали приглашать местные компании для применения навыка стратегического планирования в отношении отдельных фирм и команд. В результате она написала диссертацию, посвященную своим однокурсникам – представителям поколения Игрек, получающим две магистерские степени по бизнесу и политике, будущим успешным людям следующего поколения. Она собрала большой массив интервью с представителями разных рас и культур. Их объединяло то, что собеседники глобально мыслили и стремились к высоким достижениям.
«У них было чувство направления, но они боялись что-либо совершить».
Она описывает их поведение аббревиатурой FOMO («страх промахнуться дверью»), потому что они постоянно ждут лучшего шанса. Как сформулировал один из ее собеседников: «выбор одной из дверей означает закрытие всех остальных, и шанса вернуться на эту развилку у тебя уже не будет. Поэтому, чем сразу бросаться в дверной проем, лучше постоять в предбаннике и понаблюдать». Целью этой группы стала «оптимизация» всего и «несовершение» ни одного дела.
Карьера Прийи стремительно развивалась. Она основала собственную фирму Thrive Labs (Лаборатория процветания), где по-прежнему наблюдает за разными вариациями одного и того же типа у большинства клиентов – излечивающихся оптимизаторов.
«Как только человек определяет, что его волнует в этой жизни по-настоящему, он может совершить прорыв. Но большинство людей среди тех, с кем мне приходится работать, давно забыли или оторвались от таких сфер жизни, которые когда-то делали их по-настоящему счастливыми».
К сегодняшнему дню Прийя провела уже сотни семинаров по планированию будущего с бизнесменами и целыми организациями по всему миру. В дополнение к беседам в рамках этих семинаров она заставляет участников писать тексты, представлять свои теории в виде карты и осваивать «воплощенное понимание». Все это помогает ее клиентам осознать связь между своим физическим и ментальным состоянием.
Каждый семинар Прийи начинается с одного вопроса: на решение какой самой крупной потребности мира у вас есть желание и ресурсы потратить силы? Этот опрос имеет целью побудить участников к действию. А кульминацией каждого семинара служит тщательно разработанный манифест каждого участника: стратегический план на будущее для увлеченного целью человека или компании{79}.
«Большую часть периода бодрствования мы проводим на работе. Мы должны быть продуктивными лидерами, которые совершенно ясно представляют себе, что и зачем они делают, и воплощать это в самой сути своей работы».
Для разработки наиболее эффективного пути к этой цели Прийя работает также и над выявлением главных препятствий. Как только человек или компания артикулируют свои цели, семинар начинает работать над раскрытием возможных преград. Двумя главными соперниками зачастую являются бездумное использование технологий и приоритет продуктивности над заявленной целью. Прийя считает, что надо поставить под сомнение эти привычки, особенно когда мы ощущаем себя вымотанными, потухшими. В конце концов, есть такие занятия, которые обретают свой высший смысл именно тогда, когда они совершенно не оптимизированы, неэффективны и даже, возможно, непродуктивны.
Верующий
Сорокалетний Скотт Фризен работает директором по маркетинговому анализу базирующейся в Чикаго компании Ulta Beauty, торгующей косметикой. Его сфера деятельности (анализ числовых массивов) едва ли кому-то может показаться романтичной. Но когда я описал ему характерный набор черт, он сразу же сказал: «Это я!» Он окунается с головой в работу, занимаясь наймом новых людей, клиентов, проектов и вновь возникшими идеями. Для Скотта его работа – это попытка связать сотрудников и клиентов в их стремлении к совершенству.
В 2004 году, после окончания бизнес-школы колумбийского университета, он начал свою карьеру оптовым ретейлером компании Best Buy в Миннеаполисе. Он никогда не стремился к должности в крупной корпорации, но сразу влюбился в свою новую работу.
«Когда я впервые попал в Best Buy, это было место, за которое стоит сражаться. Там царила эгалитаристская культура: все определялось не образованием и прошлым опытом, а только личными заслугами. Разумеется, я верю в капитализм, но он должен реализовываться во имя чего-то большего».
Однако постепенно, за четыре-пять лет, настроение в компании поменялось, становясь «все более деловым». Фирма боролась за то, чтобы перейти от статуса крупного торгового центра в пригороде к онлайн-дистрибьютору с более широким ассортиментом. Несмотря на то что у Best Buy был клиентский сервис с хорошей историей, старший менеджмент близоруко сместил акценты на ближайшую перспективу. Теперь цель состояла не столько в создании добавочной ценности для клиента, сколько в стремлении к хорошим цифрам квартальных отчетов. Это отразилось и на офисной культуре. Когда Скотт начинал работать, его поразила традиция Best Buy давать опционы на покупку акций сотрудникам, принесшим самые инновационные идеи, вне зависимости от занимаемой должности.
Но внезапно выдача опционов прекратилась. Позднее выяснилось, что ряд менеджеров получили компенсационные пакеты на несколько миллионов долларов. По словам Скотта, внутри компании разительно изменились настроения. Они сместились от «мы все вместе этим занимаемся» до «нас это не касается, делайте это сами». Посыл был очевиден: некоторым заплатят несколько миллионов долларов, а остальным предстоит остаться без работы. Скотт рассказал мне, что именно в этот момент он начал переоценивать свои установки. Я спросил его, ощущал ли он циничность бизнеса американских корпораций, учитывая, что это был его первый опыт после колледжа.
«Нет, – ответил он. – Я и сегодня продолжаю верить в те ценности, которые Best Buy может донести своим клиентам. Когда у студента наступает дедлайн сдачи работы, восемь часов до экзамена, а у него ломается жесткий диск компьютера, то он может вызвать спасательный отряд Best Buy – людей из технической поддержки, которые добудут его работу из недр жесткого диска. Когда благодаря нам солдат имеет возможность поговорить по скайпу со своими близкими или вся семья вместе смотрит фильм, то весь опыт Best Buy говорит о том, что они все делают правильно».
Скотт видит потенциал, он судит себя и всю отрасль по самым высоким стандартам. Он полагает, что мы все заслуживаем того, чтобы бизнес «все делал правильно». Однако, по мере происходивших изменений, его любовь к Best Buy угасала. Его идеалы совершенства, чести и лояльности теперь относились только к коллегам.
