Модель сложности реализации ИТ-инноваций

Начнем рассмотрение поставленных в предыдущей главе вопросов с модели принятия решений по поводу новых инициатив. Это соответствует левой, входящей стрелке предложенного в предыдущей главе паттерна поведения (рис. 4.1).

Пол Страссман в книге «Разоряющий компьютер»[68] показал, что инвестиции в ИТ основное влияние оказывают на снижение транзакционных расходов организации (как внешних, так и внутренних), к которым относятся административные, маркетинговые и коммерческие расходы, а также затраты на исследования и разработку. Институциональная и эволюционная теория фирмы говорят, что основной причиной следования шаблонам тоже является сокращение транзакционных расходов. Таким образом, будем полагать, что основной задачей ИТ-подразделения в общем случае является снижение не только трансформационных, но и внешних и внутренних транзакционных расходов за счет создания информационных систем в подразделениях организации.

Общие затраты организации включают четыре основных вида:

затраты на трансформацию сырья и материалов в готовые продукты и услуги;

транзакционные затраты на управление процессом трансформации;

транзакционные затраты на согласование действий между подразделениями внутри организации;

транзакционные затраты на достижения согласия с внешними агентами.

Порядок перечисления этих затрат соответствует возрастанию сложности ИТ-проектов по их снижению. Так для сокращения трансформационных затрат отдельно взятого офисного работника, бухгалтера или инженера достаточно предоставить им персональный компьютер с установленным соответствующим программным обеспечением (офисный или бухгалтерский пакет, система подготовки чертежей и т.п.). При этом работники сразу ощущают значительную личную выгоду от внедрения и, как правило, способствуют изменениям, если не возникает проблемы освоения новых инструментов. Проекты, связанные с сокращением транзакционных затрат, реализуются, как правило, с большими трудностями, поскольку необходимо согласовывать интересы все большего количества людей (работников подразделения, организации в целом и даже внешних организаций). Кроме того, надо отметить очевидный факт, что реализация проектов, направленных на сокращение затрат более «высокого» уровня, возможна только в том случае, если все элементы инфраструктуры и управления «нижележащих» уровней уже созданы. Так, система электронного документооборота не может быть создана, если у пользователей отсутствуют ПК, офисные пакеты, сеть и т.д.

Все сказанное позволяет предложить модель сложности ИТ-инноваций (рис. 4.2), которая сопоставляет инновации с архитектурой предприятия. Напомню, что архитектура предприятия, которая рассматривалась во второй главе, – это подход к описанию его структуры. Как правило, выделяются несколько архитектурных доменов:

архитектура бизнес–процессов – процедуры, процессы, функции, оргструктура;

архитектура данных – документы и другие информационные объекты, которые используются в деятельности предприятия;

архитектура приложений, поддерживающих процессы или функции, служащих для создания и обработки данных;

техническая архитектура – сервера, сети и прочая ИТ-инфраструктура предприятия.

Сложность реализации инноваций определяется в соответствии с моделью Г. Хэмела, рассмотренной в предыдущей главе (с одним небольшим изменением – здесь не показаны стратегические инновации, порождающие еретические управленческие модели). Чем выше мы поднимается по уровням этой модели, тем сложнее и дороже реализация инициативы, но тем большее преимущество будет получено в случае положительного результата. Данная модель может быть использована как основа для механизма принятия решений по поводу ИТ-инициатив. Во-первых, она позволяет качественно оценить потенциальную выгоду от инициативы и сложность ее реализации (в зависимости от того, на какой уровень данная инициатива влияет), во-вторых – убедиться, что нет организационно-технических препятствий (все необходимые системы на нижележащих уровнях внедрены).

Представленная модель сложности ИТ-инноваций детализирована для случая идей по повышению операционной эффективности. Уровень сложности накладывает ограничения на использование различных элементов архитектуры предприятия. На рис. 4.2 в качестве примера перечис­лены некоторые варианты различных организационных и технических решений, относящихся к различным доменам архитектуры предприятия и соответствующие различным уровням зрелости. Аналогичные ограничения в зависимости от достигнутого и планируемого уровней зрелости накладываются и на использование тех или иных методов управления ИТ.

Таким образом, процедура выбора стратегических решений на уровне ИТ-подразделения предполагает следующие шаги:

1. При возникновении очередной инициативы по созданию какого-либо ИТ-сервиса или системы, необходимо определить тип транзакционных затрат, снижению которых будет способствовать данный сервис.

2. Построить модель системы управления до и после внедрения сервиса и провести качественную оценку необходимых и достаточных условий снижения транзакционных затрат.

3. Убедиться, что выполняются следующие условия:

a. все элементы архитектуры предприятия и управления ИТ «нижележащих» уровней уже реализованы;

b. на траектории развития системы управления отсутствуют фазовые ограничения (напомним, что фазовые ограничения это те конфигурации системы, попадание в которые нежелательно).

4. Если указанные условия соблюдаются, а также отсутствуют ресурсные ограничения, реализацию рассматриваемой инициативы можно принимать к исполнению и планировать с помощью одного из методов управления проектами.

Предложенная модель имеет ограничение, она ориентирована только на ИТ-инициативы, касающиеся повышения операционной эффективности. Если речь идет о повышении ключевых компетенций (продуктовых инновациях) и, тем более, создании новых бизнес-моделей с помощью ИТ, то необходимо руководствоваться другими принципами. Как правило, реализация таких идей требует настолько значительных затрат, а сами они появляются так редко, что формирование какого-то формального механизма для их оценки бессмысленно. Обсуждение и принятие таких идей является функцией высшего менеджмента компании, но их инициатором может быть и ИТ-департамент.

И еще раз о сложности. Случай с ERP системой

Информационная система достаточно большого масштаба (ERP, PDM…) обычно рассматривается как некая модель предприятия, которая позволяет повысить качество управления за счет выполнения двух функций:

Оценка текущего состояния организационной системы. Как минимум это автоматизация учетных функций для предоставления обязательной отчетности, но часто это и вычисление неких параметров (ключевых показателей эффективности), позволяющих судить о нахождении на заданной траектории организационного развития.

Моделирование поведения организационной системы (на основании учетных данных) и помощь в принятии как оперативных, так и стратегических управленческих решений.

Исходя из сказанного, при планировании внедрения информационной системы необходимо убедиться, что определение текущего состояния организации будет достаточно точным для поддержки принятия решений.

Согласно закону требуемого разнообразия Ульяма Эшби «управление может быть обеспечено только в том случае, если разнообразие системы управления, по крайней мере, не меньше, чем разнообразие управляемой им ситуации». Применительно к информационной системе это означает, что ее сложность должна быть равной или превосходить сложность объекта управления (т.е. организации, ее подразделения или процесса). Сложность в данном случае можно трактовать как количество возможных состояний системы, количество входящих в нее объектов и связей между ними и т.д.