Здесь начинается управленческая часть данного примера. Стою я и думаю про коллег курицы. Мало того что на их глазах товарищу голову отрубили, ободрали догола, так еще и кишки по двору раскидали. Ничего хорошего про нас с фермером они, наверное, сейчас не думают.
Куры же вместо анализа ситуации и рефлексии по поводу произошедшего рванули наперегонки к разбросанным кишкам. Бежали сломя голову, так быстро, как только могут бежать курицы. Они на моих глазах сожрали кишки своего товарища, с которым еще пару часов назад клевали корм из одного корыта и сидели на жердочке!
Поучительно в данном примере то, если не культивировать в коллективе культуру взаимного уважения между сотрудниками, не учить их работать друг с другом, то коллектив рано или поздно будет превращаться в нечто подобное. И такие коллективы, к сожалению, есть, где люди работают не один год, пиво пьют по пятницам вместе, а как только с одним из них происходит неприятность, другие вместо того, чтобы помочь коллеге понять ситуацию, начинают делить его рабочее место, новую клавиатуру, офисное кресло и монитор. Главное – показать лояльность администрации предприятия. Когда вижу такие команды, сразу вспоминаю тех куриц…
Один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса Ицхак Адизес[2] на своих семинарах говорит, что взаимное доверие и уважение – это единственное конкурентное преимущество, которое есть у таких стран, как Швейцария и Япония. У них нет ни природных ресурсов, ни обширной территории – практически ничего, кроме культуры взаимоотношений друг с другом. Эти две страны – два важных полюса, которые помогают нам понять, какой потенциал у взаимного доверия и уважения.
Бизнес в России по большому счету уже смирился с тем, что ему приходится брать на себя дополнительные образовательные функции, во многом переучивать новых сотрудников. Сейчас уже никого не удивишь тем, что выпускники вузов, приходя на работу, зачастую попадают не на рабочее место, а в огромные учебные центры, которые существуют уже практически во всех организациях. И учат там далеко не только специфике деятельности данной фирмы, свойствам товара или чему-то подобному. Значительная часть обучения посвящена тому, чтобы научить людей разговаривать друг с другом и/или с клиентами. Например, учебный центр нашей компании, где мы готовим своих сотрудников, занимает целый этаж.
Вторая наша национальная особенность – излишняя эмоциональная сдержанность большинства людей. То есть у нас гораздо чаще, чем в других странах, можно встретить людей с ничего не выражающими лицами в плане эмоций.
Ученые данный факт связывают с тем, что в истории нашего народа было больше трагических событий, чем в той или иной европейской стране. Например, 300-летнее монголо-татарское иго, опричнина, мировые и отечественные войны, ну и, в конце концов, не так давно происходившие в историческом плане сталинские репрессии. Кто-то из исследователей настаивает на том, что всему виной российское крепостное право, которое было очень близким по смыслу к рабству, и отменено оно в нашей стране только во второй половине XIX века, то есть значительно позднее, чем в других развитых странах.
Тем не менее при работе с людьми эмоции крайне важны! Люди, которые свои эмоции сдерживают, как правило, сами слабо восприимчивы к эмоциональным проявлениям других. Здесь я говорю не об эмпатии, а о том, что они просто не уделяют эмоциям собеседника внимания, попросту не видят их.
Сотрудник может рассказывать вам историю, задавать вопрос, уточнять задачу, где содержание будет одно, а эмоциональный фон указывает совсем на другое, часто противоречащее содержанию. Особенно часто так делают женщины, будем надеяться, не специально:) Невосприимчивый к эмоциям, излишне сдержанный человек эмоциональный фон даже не заметит, пока ему не объяснят открытым текстом, а делать это будут далеко не все и не всегда. Отсюда могут вытекать ошибочные решения, вдобавок принятые не вовремя, и последующие неприятности.
Глубоким заблуждением является эмоциональная закрытость руководителя. Многие, особенно бывшие военные, думают, что сотрудники такого «начальника с каменным лицом» будут воспринимать как сильного, надежного, мудрого. В действительности от такой сдержанности только вред.
Дело в том, что сотрудники очень часто ориентируются по эмоциям менеджера, что они сделали хорошо, а что не очень. В данном случае не так важно, положительные эмоции или отрицательные, стучит ли руководитель по столу или, наоборот, лезет обниматься. Важно, чтобы они воспринимались сотрудниками однозначно. Эмоции в данном случае будут означать, что ему не все равно и его по-настоящему искренне волнует то, о чем говорят коллеги. В противном случае люди сделают вывод, что ему все безразлично. «Я не буду вкладываться. Какого черта мне что-то делать, если это никому не нужно?» – вот к чему приведет вид излишне сдержанного руководителя, уверяю вас.
Значимость так называемого эмоционального интеллекта (EQ) в бизнес-среде в настоящее время уже никто не отрицает. «В отличие от привычного всем понимания интеллекта (IQ), эмоциональный интеллект является способностью правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. В практическом понимании EQ – это “здравый смысл”»[3].
Степень несвободы
Если что-то может пойти не так, оно обязательно пойдет не так.
Закон Мерфи
Лидер, менеджер, руководитель, как бы это странно ни звучало, ограничен в своей свободе. С одной стороны, кажется, что у него большие полномочия и власть, он-то точно принадлежит себе и может выстраивать свою жизнь как хочет.
Но это не так. Или почти не так.
В условиях абсолютной информационной открытости менеджеры должны более ответственно относиться к тому, как они выглядят и что делают. Возьмем, например, социальные сети. Менеджеры должны осознавать, что границы между частной жизнью и работой в интернете не существует. Нужно крайне внимательно и ответственно относиться к тому, что мы выкладываем на своих личных страницах в качестве статусов и постов.
Часто люди, листая свои френдленты, не особо задумываются над тем, какие последствия могут вызвать их лайки или комментарии. Просто жмут кнопки на клавиатуре или кликают мышкой «нравится», и все. Просто потому, что нравится. Потом они становятся менеджерами, а их модель поведения в интернете не меняется. Как будто то, что они делают за домашним компьютером в вечернее время, это их личное дело.
Не заблуждайтесь так, пожалуйста.
Все, что вы делаете в открытом доступе, абсолютно все интересует ваших сотрудников, руководителей, коллег. Все будет рассмотрено под лупой, и выводы, конечно, будут сделаны. Если что-то можно толковать двояко, обязательно будет истолковано против вас и вашей организации. Не сомневайтесь.
Я уже не говорю про клиентов. Ведь редкий менеджер еще не указал на своей странице в социальной сети то, что он уже давно не просто сотрудник той или иной организации, а организация его ценит и выдала ему визитки с должностью «руководитель» чего-нибудь.
Какие бы увлечения и интересы у вас ни были, какие бы впечатления вы ни получили, будьте очень осторожны. Смотрите критически на свои записи, могут ли они принести вам пользу или будут имиджевые потери.
Расскажу вам один секрет продажников. Опытные продавцы знают, что в коммерческой работе, когда они разговаривают с клиентом, продавец должен отчетливо представлять, как этот диалог и он сам выглядят глазами клиента (с так называемой второй позиции), что клиент об этом думает и как это смотрится со стороны (с третьей позиции). «Видение» происходящего одновременно со второй и третьей позиций позволяет продавцу следить не только за своими словами и интонациями, но и за жестами, осанкой, более точно подстраиваться под собеседника и приводить именно нужные аргументы.
