4) возможности создания дифференцированной продукции. Здесь маркетологи вместе с техническими службами должны оценить – может ли компания создавать модификации своих товаров, более привлекательные для потребителей даже при такой же, как у конкурентов, или более высокой цене.

Рис. 7-1. Факторы, формирующие маркетинговую стратегию фирмы

Такого рода анализ – основа любой маркетинговой деятельности. И напоминать об этом приходится лишь потому, что до сих пор менеджеры многих компаний позволяют себе пренебрегать поиском ответов на эти вопросы. Директор одного из российских предприятий так сформулировал свою позицию: «Все эти ваши маркетинговые технологии – пустая трата денег. Если ты директор, то ты должен рынок нутром чувствовать!» Увы, приверженцев такой «нутряной школы менеджмента» не так мало. Но упование на «глас нутра» часто приводит таких менеджеров к выработке крайне неудачных маркетинговых стратегий и – в худших вариантах – становится причиной гибели предприятий (классическим примером здесь является история московского Автозавода им. Ленинского комсомола (АЗЛК), директор которого вдруг решил, что его компания может и должна делать автомобили представительского класса, которые, однако, никто не захотел покупать, и завод обанкротился).

Основа такого рода анализа – трезвая оценка имеющихся у фирмы конкурентных преимуществ. О том, какими они могут быть, мы будем подробнее говорить ниже (обсуждая идею 8), а пока рассмотрим те основные методы, с помощью которых маркетологи могут готовить для топ–менеджеров информацию описанных выше четырех типов (рис. 7–1).

Позиция фирмы на рынке. Для оценки этой позиции можно воспользоваться таким полезным инструментом, как построение карты рынка, чтобы понять, где на этой карте, по мнению потребителей, расположены товары или услуги нашей фирмы. Обычный путь разработки карты продуктовой категории состоит в том, чтобы попросить покупателя назвать два наиболее важных отличительных признака определенного товара и затем проранжировать продукты разных фирм по этим характеристикам. Метод может работать достаточно хорошо во многих ситуациях, хотя и не во всех (более точные результаты дают две модификации данного метода – метод ранжирования атрибутов и метод оценки общей схожести товаров, но их рассмотрение выходит за рамки данной книги).

Карта восприятия рынка покупателями может быть использована для того, чтобы:

1) лучше понять структуру рынка и позицию нашей компании на нем, так, как ее реально воспринимают потребители;

2) понять, как новый продукт нашей фирмы будет восприниматься покупателями, когда он будет выведен на рынок;

3) нацелить научно–исследовательские и опытно–конструкторские разработки на придание товару именно тех свойств, которые в лучшей степени соответствуют желаниям покупателей и позиции нашей фирмы.

Предположим, что фирма—производитель компьютеров уже участвует в рынке и ключевыми атрибутами для той продукции, которую она производит, являются легкость использования, гибкость конфигурации и цена. Карта восприятия данного рынка показана на рис. 7–2. Эта карта показывает группу конкурентов. В середине карты находится целая группа фирм, тогда как фирмы G и H предлагают менее гибкие и удобные, но более дешевые товары. Наша фирма способна дифференцировать свойства своей продукции с помощью инноваций, связанных с гибкостью, и благодаря этому занимает на этой карте пункт Х.

Рис. 7-2. Образец карты восприятия продукта

Наша фирма рассматривает расширение своей продуктовой линии, чтобы вывести на рынок модель компьютера, которая будет очень удобна в использовании, но при этом будет обладать довольно посредственной гибкостью конфигурации. Значит, она попадет в тот же круг, что вырисовывается сейчас на карте и образуется товарами фирм A, B, C, F, E. Этот продукт будет продаваться по такой же цене, как наш нынешний товар Х, но будет скорее адресоваться к рыночному сегменту, который сегодня удерживают товары фирм F или I.

Вопрос, интересующий нас, состоит в том, займет ли этот товар такую позицию в глазах покупателей при такой комбинации свойств (средняя гибкость, но бóльшая легкость в использовании). Ответ на этот вопрос может быть получен с помощью картографирования рынка. Для этого нам надо добиться того, чтобы будущие покупатели осознали свойства нового продукта, и провести затем новое картографирование рынка, чтобы посмотреть, куда (в их ощущениях) попадет новый товар. На рис. 7–3 мы видим четыре возможные зоны, в которые может попасть этот товар. Если новый продукт займет позицию в глазах покупателей в зоне 1, то задуманное нами позиционирование является правильным и принесет желаемый доход от продаж. Все остальные зоны на карте рынка являются проблематичными.

Если товар будет помещен покупателями в зону 2, то новый товар нашей фирмы окажется в одной группе с товарами фирм А, В, С, Е и F, т.е. не будет иметь отличий, достаточных для того, чтобы сделать расширение нашей продуктовой линии интересным и побуждающим к покупке. Если товар будет помещен покупателями в зону 3, то это будет означать, что концепция нового товара выбрана фирмой ошибочно, т.е. покупатели не осознают, что главное свойство нового товара – бóльшая легкость в использовании, и по–прежнему ожидают того же сочетания гибкости и легкости, что сложилось в привычном ассортименте фирмы. Значит, стратегия формирования набора свойств нового товара оказалась неверной или неверно объяснена покупателям.

Рис. 7-3. Использование карты восприятия при выводе на рынок нового продукта

Что касается зоны 4, то попадание туда нового товара поначалу может показаться нам хорошим результатом. На первый взгляд это означает, что покупатели ожидают от нашего товара как большей легкости использования, так и повышенной гибкости конфигурации, что, казалось бы, и есть ключ к рыночному успеху нового товара в нашей продуктовой линейке. Но ведь реально этот новый продукт не сможет оправдать всех ожиданий покупателей, и поэтому в длительной перспективе это будет катастрофой для имиджа товарного ассортимента нашей фирмы.

Запросы рынка. Маркетологи фирмы могут оценить запросы рынка с помощью маркетинговых исследований и прежде всего – метода декомбинационного анализа[3] (Conjoint Analysis), суть которого рассматривается при обсуждении идеи 31. Топ–менеджерам необязательно знать суть этих методов, достаточно быть в курсе того, что современный маркетинговый инструментарий достаточно разнообразен и отлажен, чтобы оценивать запросы потребителей достаточно адекватно. Кроме того, важнейшим источником необходимой информации являются опросы клиентов, уже покупающих товары или услуги нашей фирмы. Представление о том, как может быть налажен процесс маркетинговых исследований в современной фирме, позволяет составить рис. 7–4, характеризующий организацию маркетинговых исследовании в компании «Hewlett–Packard».

Возможности снижения издержек. Оценка таких возможностей необходима, конечно, не в принципе, а в сравнении с потенциалом экономии у конкурентов. Основа такого сравнения – анализ основных факторов формирования издержек в отрасли, в которой действует ваша фирма. Чаще всего это:

1) уровень технологии производства. Здесь оценка должна учитывать, с одной стороны, у кого – у вас или у конкурентов – выше производительность оборудования в единицу времени и ниже ресурсоемкость (энерго-, трудо– и материальные затраты на единицу продукции). С другой стороны, полезно учитывать стоимость установленного оборудования и соответственно – величину амортизации, которую приходится включать в себестоимость единицы продукции вам и конкурентам;