Я покидал Юту с более четким пониманием своей цели и был готов посвятить ей свою жизнь. Мне хотелось создать первый в истории фильм с помощью методов компьютерной анимации. Однако я понимал, что это нелегкий путь. По моим расчетам, требовалось еще не менее десяти лет работы, чтобы понять, как правильно моделировать и анимировать персонажей и оцифровывать их в условиях комплексной среды. Только после этого можно было бы задуматься над короткометражным фильмом (не говоря уже о полнометражном). В тот момент я еще не представлял себе, что моя новая миссия связана с чем-то большим, чем технология. И только потом я понял, что креативность нужна не только в технологических, но и в управленческих вопросах.

В те времена практически ни одна компания и ни один университет не разделяли моего стремления создать фильм на компьютере. Каждый раз, когда я рассказывал об этой цели во время собеседований в университетах, в комнате наступало молчание. «Но мы хотим учить вас компьютерным наукам», – обычно говорили мои интервьюеры после паузы. Большинству ученых и преподавателей мои предложения казались несбыточной и дорогостоящей фантазией.

Затем в ноябре 1974 года в моем доме раздался странный телефонный звонок. Звонившая (это была женщина) представилась секретарем президента заведения под названием Технологический институт Нью-Йорка и попросила уточнить дату бронирования билета на самолет. Я никак не мог понять, что она имеет в виду. «Скажите еще раз, из какого вы института?» – попросил я. Почему она хотела, чтобы я полетел в Нью-Йорк? Повисла неловкая пауза. «Прошу прощения – перед моим звонком вам должен был позвонить кое-кто еще», – пробормотала она и повесила трубку. Вскоре раздался второй звонок, который изменил мою жизнь.

Что значит «хорошо управлять»?

Будучи молодым человеком, я совершенно не представлял себе, что это такое, однако постепенно мне удалось понять, о чем идет речь. Для этого мне пришлось поработать на трех иконоборцев с совершенно различными стилями управления. Можно сказать, что я получил своеобразный ускоренный курс лидерства. За следующие десять лет я узнал массу информации о том, что должны и не должны делать менеджеры, что такое видение и заблуждение, доверие и высокомерие. Я узнал, что помогает развивать креативность, а что способно ее убить. По мере накопления опыта я начал задаваться вопросами, которые одновременно интересовали и смущали меня. Даже сейчас, 40 лет спустя, я не перестал задавать их.

Я хочу начать рассказ со своего первого начальника Алекса Шура, секретарша которого внезапно позвонила мне в 1974 году, чтобы забронировать для меня билет на самолет. Когда через несколько минут телефон зазвонил второй раз, в трубке раздался незнакомый голос. Мой собеседник объяснил, что работает на Алекса и что Алекс открывает на западном берегу Лонг-Айленда исследовательскую лабораторию по изучению возможностей использования компьютеров в процессе анимации. По его словам, деньги не проблема – Алекс мультимиллионер. Нужен человек, способный управлять этой лабораторией. Интересно ли мне это обсудить?

Уже через несколько недель я переехал в свой новый офис в Технологическом институте Нью-Йорка (NYIT).

Алекс, бывший ректор колледжа, не имел никакого опыта в области компьютерных наук. Для того времени в этом не было ничего необычного. Необычным был сам Алекс. Он наивно предполагал, что компьютеры вскоре заменят людей, и ему казалось крайне интересным возглавить этот процесс (тогда это было довольно распространенным заблуждением, тем не менее мы испытывали к Алексу горячую благодарность за готовность финансировать нашу работу). У него была довольно странная манера речи – смесь откровенного хвастовства, нелогичных предположений и странных словечек в стиле Безумного Шляпника. Один из моих коллег называл это «словесным салатом» (например, Алекс мог изречь: «Наше видение ускорит время, а потом и уничтожит его»). Нам, работавшим с ним бок о бок, порой было совершенно непонятно, что он имеет в виду. У Алекса была тайная (как он думал) цель. Он почти каждый день твердил нам о том, что не хочет стать следующим Уолтом Диснеем, и это заставляло думать обратное. В момент моего переезда он был захвачен идеей создания анимированного фильма под названием Tubby Tuba. У этого фильма не было никаких шансов – никто из работавших в NYIT не обладал ни умением, ни талантом придумывать интересные истории, поэтому сразу же после выхода он был бесславно забыт.

Несмотря на свои «заморочки», Алекс был истинным провидцем. Он невероятно точно угадал будущую роль компьютеров в области анимации и был готов потратить кучу собственных денег на развитие своей догадки. Его непоколебимая приверженность бесплодной, по мнению многих, мечте – смешению технологии и анимации, которая до сих пор делалась вручную – позволила нам проделать огромный объем по-настоящему новаторской работы.

После моего приезда Алекс предоставил мне право самостоятельно собрать команду. Я обязан отдать должное его огромному доверию к людям, которых он нанял. Впоследствии я перенял эту его чрезвычайно привлекательную черту. Одним из первых я проинтервьюировал Алви Рэя Смита, харизматичного техасца с докторской степенью в области компьютерных наук и блестящим резюме, которое вместило в себя учебу в Нью-Йоркском университете и Университете штата Калифорния в Беркли и работу в Xerox PARC, знаменитой исследовательской лаборатории в Пало-Альто. При встрече с Алви я испытал смешанные чувства, поскольку, если говорить начистоту, он казался куда лучшим кандидатом на должность руководителя лаборатории, чем я. До сих пор помню свое беспокойство в присутствии потенциальной угрозы – именно этот парень, подумал я, способен в один прекрасный день занять мое место. Тем не менее я нанял его.

Кому-то может показаться, что приглашение на работу такого хорошего специалиста, как Алви – безоговорочно правильный шаг. На самом же деле я испытывал широкую гамму чувств, но никак не уверенность. Мне было 29 лет. Последние четыре года я занимался исследованиями. У меня никогда не было личного ассистента. Я никогда не занимался наймом персонала, а тем более управлением им. Тем не менее я видел, что NYIT – то самое место, где я могу решить поставленные перед собой задачи. Для их решения я должен привлечь к работе умнейших людей, а для этого мне было необходимо побороть собственную неуверенность. Я хорошо запомнил уроки, полученные в ARPA: при столкновении с проблемой пытайтесь стать умнее.

Так мы и сделали. Алви стал одним из моих ближайших друзей и доверенных соратников. С тех пор я взял себе за правило нанимать на работу людей более толковых, чем я сам. Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперед. Благодаря им ваша компания – а, следовательно, и вы сами – выглядите гораздо лучше. Однако имеется и другой, менее очевидный, плюс, смысл которого я понял лишь через много лет. Наем Алви на работу помог мне стать настоящим руководителем – проигнорировав свой страх, я понял, что он ни на чем не основан. На протяжении многих лет мне доводилось встречать людей, выбравших путь, который казался им более безопасным – и в результате ничего не достигших. Наняв Алви, я рискнул – и этот риск подарил мне награду: в его лице я обрел отличного товарища и преданного члена команды.

Я много думал о том, как воспроизвести на новом месте уникальную атмосферу лаборатории Университета штата Юта. Теперь меня внезапно озарило. На лучшее надо надеяться всегда, даже в самых проигрышных обстоятельствах. При работе в NYIT мы концентрировались на единственной цели – расширении компьютерных возможностей в области анимации и графики. По мере распространения информации о нашей работе мы начали привлекать лучших специалистов. Штат рос, и я был вынужден учиться управлять сотрудниками. Я создал плоскую организационную структуру, напоминавшую структуру моей университетской лаборатории. При этом я наивно предполагал, что создание иерархической структуры (в которой передо мной отчитывалась бы группа менеджеров) заставило бы меня тратить слишком много времени на менеджмент и слишком мало – на собственную работу. Эта структура – в которой я доверил всем участникам право самостоятельно и в удобном для них темпе развивать собственные проекты – имела свои недостатки, но при этом обеспечивала огромную степень свободы людям с высокой личной мотивацией. Это позволило нам совершить целый ряд важных технологических прорывов в короткий промежуток времени. Вместе мы проделали огромный объем уникальной работы по «связке» компьютера с ручной анимацией.