К сожалению, в тот момент, когда я стал председателем совета директоров, мы эксплуатировали 27 различных компьютерных систем! Мы должны были прежде всего рационализировать несовместимые системы и обеспечить лучшее взаимодействие и стыковку персонала, занимающегося техническими операциями, служащих, отвечающих за ведение счетов, и высшего руководства банка, которое находилось в блаженном неведении относительно возможностей и проблем грядущей революции в электронике. Я знал, что это была область работы, в которой мне придется принять личное участие, однако не осознавал, что «бэк-офис» станет основным источником проблем для банка, прежде чем мы окончательно возьмем их под контроль.

Социальная ответственность. Наконец, существовал вопрос общественной роли банка и его обязанностей. Консенсус, объединявший страну в послевоенный период, внезапно исчез в середине 1960-х годов. Сильная народная оппозиция вьетнамской войне и нарастающие волнения в наших городах сопровождались растущей антипатией к миру бизнеса вообще и к большим банкам в частности. Считая экстремистские формы подобных выступлений безответственными и идеологически инспирированными, я верил, что «Чейз» должен вносить свой вклад в решение реальных социальных и экономических проблем, стоящих перед страной.

Сознание этого уже давно утвердилось во мне. Осенью 1968 года, за несколько дней до публичного объявления о моем выдвижении на должность председателя совета директоров, я выступил перед собранием, проводившимся Институтом финансовых директоров на тему о «кризисе городов», и сказал, что это явление, с которым мы сталкивались как бизнесмены, - порождение не одной, а множества проблем: «Скорее, это представляет собой дьявольское варево, в котором смешаны все основные пороки нашей страны -неадекватная система образования, устойчивая безработица, опасное загрязнение окружающей среды, устаревшая транспортная система, вызывающее чувство стыда состояние жилищной проблемы, недостаточные и неэффективные государственные механизмы, отсутствие равных возможностей для всех и крайне опасный кризис общения между старыми и молодыми, черными и белыми. Все эти проблемы вопиют, требуя немедленных действий».

Я считал тогда и считаю сейчас, что частный сектор имеет обязательства в плане понимания и помощи в решении таких общественных проблем.

«Чейз-бэнк» имел глубокие традиции участия в жизни гражданского общества, однако я хотел расширить и углубить участие банка в жизни того сообщества, которое было с ним непосредственно связано. Имидж организации формируется в зависимости от того, как она осуществляет связь с обществом.

Я хотел, чтобы «Чейз» имел облик современного, прогрессивного и открытого учреждения. Для того чтобы создать новый имидж банка, я наметил три области:

Во-первых, я хотел преобразовать нескоординированные благотворительные пожертвования, осуществляемые банком, в широкую, тщательно спланированную программу, сосредоточенную на решении сложных городских проблем сегодняшнего дня. Я считал, что личное участие и ведущая роль служащих «Чейза» должна быть составной частью этого и что эта роль является столь же важной, как и благотворительные пожертвования корпоративных фондов для филантропических нужд.

Во-вторых, я планировал использовать замечательную современную архитектуру здания по адресу Чейз Манхэттен-плаза, 1, в качестве модели для дизайна и строительства новых отделений и объектов банка во всем мире.

В-третьих, я считал, что наша программа по искусству, начавшаяся как способ сделать здание Чейз-плаза, 1, менее аскетичным, могла быть расширена, став мощным инструментом для выражения просветительской роли банка в культуре современного мира.

На протяжении периода нашего совместного нахождения у руля Джордж проявлял мало интереса ко всем этим программам; в лучшем случае, он считал, что они находятся на периферии главных видов деятельности банка. Однако с его уходом у меня были развязаны руки для более активного проведения в жизнь этих, а также и других инициатив.

ПРОКЛАДЫВАЯ НОВЫЙ КУРС

В начале моего периода пребывания на посту председателя совета директоров мне удалось найти исключительно способного и инициативного помощника - Джозефа Вернера Рида (мл.), который был рекомендован мне Юджином Блэком, одним из директоров «Чейза», в прошлом председателя Всемирного банка. Джозеф был ассистентом Юджина во Всемирном банке и остался работать с ним, когда тот вернулся в Нью-Йорк. За несколько недель перед моим вступлением в должность председателя совета директоров Юджин сказал мне, что мои успехи будут сильно зависеть от подбора способного личного помощника, который будет осуществлять надзор за широким набором обязанностей в моем офисе. Он сказал, что Рид обладает всеми необходимыми качествами и посоветовал мне взять его на работу.

Джозеф - человек необыкновенно одухотворенный и исполненный радости жизни - обладал всеми теми качествами, о которых рассказывал Джин Блэк. На протяжении 12 лет, в течение которых я занимал должность председателя, дружба Джозефа, его лояльность и талант менеджера были существенно важными в том плане, что позволили мне заниматься широким кругом задач, с которыми я должен был справляться, и дали мне возможность пережить многие трудные моменты.

Помимо Джозефа сильную поддержку и мудрые советы мне давал Дик Дилуорт, который, помимо того, что он был одним из директоров «Чейза», был также главным финансовым советником семьи Рокфеллеров и моим близким другом. Дик помог мне не выпустить руль в нескольких опасных ситуациях во время моего пребывания на посту председателя. Помощь Джозефа и Дика была особенно ценной на протяжении первых лет, когда я создавал команду руководителей высшего звена для банка. И, как оказалось, мне потребовались все друзья, которых я мог найти.

ВЫНУЖДЕННЫЙ УХОД

В начале моего периода на руководящем посту у меня отсутствовала полнота власти и независимость, нужные мне для выполнения своих функций и достижения поставленных целей. Эта ситуация явилась результатом того, что Джордж Чемпион отказался отпустить бразды правления, а я сам не был готов к тому, чтобы полностью утвердить свою власть.

Не являясь более служащим банка, Джордж оставался директором и на ежемесячных заседаниях совета продолжал оспаривать мои решения, делать заявления, звучавшие подобно приказам, и вообще действовать почти так, как он действовал, будучи председателем правления. Я не сомневаюсь, что Джордж полагал, что действует в интересах банка, предпринимая последние усилия «спасти банк» от моих дон-кихотских планов. Однако даже его сторонники в совете признавали, что эта ситуация нетерпима. После двух лет постоянного обстрела с его стороны я убедил совет изменить устав и снизить возраст отставки из совета до 68 лет, что (и это отнюдь не было совпадением) соответствовало возрасту Джорджа на тот момент. На протяжении ряда лет после этого я иногда встречал Джорджа, который продолжал играть активную роль в деловом сообществе Нью-Йорка, и после нескольких выпивок он выплескивал на меня горькие обвинения в разрушении банка.

В определенном смысле я не могу винить Джорджа за его обиду. Время, когда мы совместно отвечали за руководство банком, было для него глубоко травмирующим. Он посвятил свою карьеру «Чейзу», учреждению, которое, как я уверен, он любил столь же глубоко, как и я, и, тем не менее, ему никогда не было позволено руководить банком исключительно на собственных условиях. Он был искренне убежден, что мои «радикальные» идеи были опасными, точно так же, как я был убежден, что они были необходимыми для выживания и роста банка. Наше видение будущего было настолько диаметрально противоположным, что никакой реальный компромисс был невозможен, только приспособление. Конечно, «Чейз» терял важные позиции, особенно по отношению к «Сити-бэнк», и мы никогда не смогли полностью исправить это. С другой стороны, если бы я попросту ушел в отставку в 1960 году - что было единственной реальной альтернативой - и оставил бы банк в руках Джорджа, «Чейз» никогда бы не превратился в большой международный банк, которым он стал.