Наш триумф оказался коротким. В тот же самый день Бьенсток и ее союзники явились в суд и подали иск с целью добиться того, чтобы аннулировать разрешение. Невероятно, но судья согласился со сторонниками охраны окружающей среды. Гриза провел новые слушания относительно того, каким образом Инженерная служба проводила экологические исследования, счел их недостаточными и 6 августа 1985 г. издал окончательный запрет на использование федеральных фондов для строительства Вествея. Когда месяц спустя апелляционный суд США второго округа оставил решение Гриза в силе, Вествей был погребен.

Хотя Нью-Йорк получил около 1 млрд. долл. на развитие массовой перевозки граждан и около 500 млн. долл. для строительства дороги вместо Вествея, потери в результате всего произошедшего отнюдь не ограничивались деньгами. Упрямое противодействие небольшой группы идеологических экстремистов погубило проект, наилучшим образом отвечавший интересам всех граждан Нью-Йорка. То, что было потеряно, невозможно измерить: это великолепный новый прибрежный район вдоль большей части Вестсайда - западной стороны Манхэттена с красивыми ландшафтными парками и переходами, откуда открывается вид на реку, плюс новые рабочие места и доходы для города.

Эд Кох рассказывает о Вествее историю, и когда я настроен более снисходительно, нахожу ее забавной. Однажды активистка, выступавшая против Вествея, пришла в городскую ратушу, чтобы выразить несогласие с поддержкой проекта Кохом. Она сказала мэру, что тот должен остановить осуществление проекта, поскольку проект «убивает людей». Когда он ответил, что этого не сделает, женщина бросилась на пол, схватила себя за горло и закричала, что умирает из-за нехватки кислорода. Печальная сторона в том, что эта женщина и ее союзники одержали верх. Нью-Йорк, а также рассудок и здравый смысл проиграли. Я боролся за Вествей в течение десяти лет; председательствовал на бесконечных совещаниях, писал редакционные статьи, выступал с речами и лоббировал в Вашингтоне и Олбани⁶¹. Все было напрасным. Печально, что в конце концов полосатый окунь возобладал над общественным интересом.

СОЗДАНИЕ ПРОЧНОГО ПАРТНЕРСТВА

Неудача здравого и разумного проекта, такого как Вествей, явилась иллюстрацией того, что город находился в состоянии упадка и разброда, и в частности у него отсутствовало сильное руководство.

Для возрождения города был необходим подход, основанный на сотрудничестве между государственным и частным секторами. Дело осложнялось тем фактом, что частный сектор Нью-Йорка сам был дезорганизован и раздроблен. Именно это обстоятельство было предметом озабоченности трех джентльменов - Уолтера Ристона, Ричарда Шинна и Уильяма Эллинхауза, которые однажды утром в конце 1978 года пригласили меня на завтрак. В результате этой встречи я дал согласие на то, чтобы объединиться с ними и заказать у Дж. Генри Смита, вышедшего в отставку председателя компании «Эквитэбл лайф», исследование на тему о том, что можно сделать в этой ситуации. Смит пришел к выводу, что единственный способ обеспечить частному сектору «эффективный и единый голос в поддержку экономического роста города» состоит в том, чтобы объединить все группы бизнеса в одной организации.

Смит также отметил, что исполнительный директор новой организации должен быть человеком «решительным, умеющим хорошо формулировать свои мысли, дипломатичным и обладающим воображением, подобно эффективно работающему главному исполнительному директору крупной корпорации». После нескольких встреч было принято решение, что по ряду соображений логическим выбором для этого поста был я. Итак, в октябре 1979 года я принял на себя функции председателя учреждения, получившего название «Партнерство города Нью-Йорка». Такое название проистекало из того, что мы искали партнерство между правительством города и частным сектором.

Поскольку партнерство обладало безналоговым статусом, мы решили прибегнуть к услугам Нью-Йоркской торговой палаты в качестве дочерней организации, что давало возможность легального лоббирования в Нью-Йорке, Олбани и Вашингтоне. И для того, чтобы подчеркнуть наш новый подход с охватом всего города, мы перенесли свою главную контору из старого здания торговой палаты в Нижнем Манхэттене в новое помещение в Среднем Манхэттене.

Одной из наших основных целей было убедить профсоюзы - особенно руководителей муниципальных профсоюзов - принять участие в нашем партнерстве. Мы потерпели неудачу. Лидеры этих профсоюзов наотрез отказались работать вместе с Торговой палатой: это напоминало им попытку смешать масло с водой.

Гораздо больших успехов нам удалось добиться, расширив членство в нашей организации за пределы сообщества большого бизнеса, в котором доминировал Манхэттен, из корпоративных лидеров - мужчин. Мы активно привлекали малые компании из всех районов Нью-Йорка, многие из них, возглавлявшиеся женщинами, черными американцами и испано-американцами, а также заручились активным сотрудничеством руководителей многих ведущих некоммерческих организаций города. Результатом этого было появление наиболее представительной, целенаправленной и, как я считаю, эффективной организации частного сектора за всю историю Нью-Йорка.

С самого начала мы сделали упор на стимулирование экономического роста посредством создания рабочих мест, улучшения делового климата и снижения затрат на государственное управление. Таким было стратегическое виденье партнерства в 1980 году, и таким оно остается до сегодняшнего дня.

За годы, когда я был председателем, партнерство добилось явных успехов в нескольких ключевых областях. Первая задача, над которой мы работали в июне 1980 года, касалась создания рабочих мест на летний период. В ответ на срочную просьбу мэра Коха несколько корпораций - членов нашего партнерства, особенно АТТ и «Бруклин юнион гэс компани», предоставили летом первого года почти три тысячи рабочих мест. В последующие годы, имея больше времени для организации, партнерство предоставляло работу в летнее время десяткам тысяч молодых ньюйоркцев, большинство из которых принадлежало к этническим меньшинствам. В результате мэр Кох, проявлявший определенный скепсис и некоторое пренебрежение по отношению к партнерству, стал его горячим сторонником.

Улучшение качества образования в государственных школах города являлось более трудной задачей. Наша долгосрочная цель заключалась в попытке исправить растущий дисбаланс между потребностями бизнеса и отстающим от этих потребностей потенциалом выпускников таких школ. Моя дочь Пегги Дюлани, раньше работавшая преподавателем, была в течение нескольких лет вице-президентом партнерства, курировавшим эту существенно важную область. Компании оказывали административную поддержку отдельным конкретным школам через программу «Опекайте школу» ¹ . В последнее время, осуществляя программу «Прорыв в обучении»², партнерство выделило 25 млн. долл. для того, чтобы резко улучшить положение в школьных округах с неудовлетворительными показателями.

Программа «Опекайте школу» предусматривала спонсирование государственных школ местными частными компаниями и лицами, организациями, вузами и учреждениями культа с целью улучшения обучения и более разностороннего развития учащихся, повышения профессиональной подготовки преподавателей. - Прим. ред.

₂

Программа «Прорыв в обучении» основывалась на партнерстве между частным сектором и системой государственных школ Нью-Йорка с использованием средств частного сектора для поощрения новейших методов образования. - Прим. ред.

Вопросы экономического развития всегда были предметом серьезного внимания партнерства. Мы работали в сотрудничестве с городом и со штатом по ряду важных направлений экономического развития. Одна из инициатив, о которых следует упомянуть, заключалась в том, чтобы убедить корпорации перевести деятельность своих «тыльных офисов» в менее дорогостоящие помещения в других районах города. Речь шла о тысячах работников, занятых хранением информации, обработкой данных и т.д., для размещения которых не требовались первоклассные помещения в Манхэттене. Сохранение этих рабочих мест в городе было делом огромной важности. Создание в Бруклине «Метротека», где расположились «тыльные офисы» «Бруклин юнион гэс», а также «Чейза», относится к числу наиболее заметных успехов.