У Kroger уже была большая линейка товаров под собственной торговой маркой, и руководство сочло полным бредом идею Каллена о том, чтобы оставить в магазине всего лишь 1000 брендированных товаров, а из них половину продавать по себестоимости или чуть выше нее. Однако Каллен понимал, что бренды, которые активно рекламировались во всей стране благодаря радио – мощнейшему по тем временам СМИ, будут продавать себя сами. Каллен ушел из Kroger и стал разрабатывать свою идею в собственной торговой сети – King Kullen Grocery Company. Его цены на 500 самых популярных товаров были значительно ниже, чем у других ритейлеров. А&P и Kroger, которые несли значительные затраты, связанные с производством собственных торговых марок, проиграли в конкурентной борьбе. Идея Каллена жива и сейчас – большинство крупных ритейлеров в наши дни продают 400–500 линеек товаров по себестоимости или даже ниже.

Вдвойне подгадал Каллен с выбором времени для реализации своей идеи. Не только благодаря тому, что радиореклама тогда была самым эффективным средством продвижения в истории, а товары в его сети сами по себе уже рекламировались за счет маркетинговых бюджетов производителей. Другой причиной его успеха стала быстрая автомобилизация страны – теперь покупатели с радостью были готовы сделать крюк и, минуя местный A&P, доехать до магазина Каллена, чтобы купить любимые бренды подешевле. Таким образом, Каллен преодолел две серьезные проблемы, стоящие на пути успеха в ритейле, – привлек покупателей и снял ограничения, связанные с местоположением магазина.

Формулу успеха незамедлительно начали широко копировать. Судьба независимых владельцев магазинов, которые не могли конкурировать по ценам с новыми продуктовыми сетями, была незавидной. Началось их медленное, но неуклонное увядание. Так же как и производителей частных торговых марок – ведь они продавали отнюдь не те разрекламированные бренды, которые стремился покупать массовый потребитель.

Концепция Каллена не только принесла ему успех в конкуренции на одном уровне с другими ритейлерами, но и заложила предпосылки для поражения ритейла по вертикали борьбы за доходы с производителями. Сам того не желая, он создал ситуацию, когда рыночная власть, влияние на потребителей и, следовательно, основная часть доходов постепенно склонялись в пользу производителей – владельцев брендов. Поскольку производители и сами ритейлеры привыкли к тому, что ритейлеры все как один закладывают минимальную маржу, то и контроль за ценами тоже перешел к владельцам брендов – их прайс-листы весьма предсказуемо определяли цену товара на полке.

Возросшие возможности СМИ для рекламы помогли идеально сочетать промышленные и коммуникационные мощности. Впервые в истории рекламодатели могли обратиться разом к миллионам потребителей и одновременно заполнить полки ритейлеров продукцией, удовлетворяющей спрос. Неоднократная реклама бренда оказывала гипнотический эффект и на потребителей, и на прибыли корпораций. К 1965 г. в США Coca-Cola продавала 260 банок на человека в год. Доля Camel на рынке сигарет составляла 33 %, а Pampers заграбастывала по $14,4 млн в год. Казалось, что производителей ничем не остановить.

СМИ ошеломляли своей властью, а брендированная продукция в магазинах самообслуживания притягивала покупателей. Поэтому ни у одного звена в цепочке ценности не было необходимости вступать в диалог с потребителем и выяснять его личные предпочтения, потому что все хотели покупать только «большие бренды». Любовь потребителей к брендам свела на нет существовавшее ранее у ритейлера преимущество – прямой контакт со своим покупателем.

К 1960-м гг. производители полностью доминировали над ритейлерами, диктуя им, какие товары следует иметь в продаже, где и как их выставлять и по какой цене, сколько товаров им следует заказывать и какую часть отпускной цены ритейлеры могут оставить себе в качестве доходов. Производители – владельцы брендов превратились в финансовых гигантов, обладавших легким доступом к капиталу, в то время как ритейлеры, особенно в Европе, оставались главным образом семейными предприятиями. Они не осмеливались или не могли позволить себе значительные займы, чтобы подпитать свой рост, и это еще больше усугубляло разницу в масштабах между производителями и ритейлерами. Последние оказались практически бессильны и отстранились на вертикальном уровне от борьбы за прибыль с транзакции (с одной продажи) в цепочке ценности. Взамен этого они почти полностью сосредоточились на борьбе с другими ритейлерами на горизонтальном уровне за доли рынка, включившись в соревнование за титул самого дешевого продавца известных брендов.

Таким образом, ритейлеры пошли по пути стратегии дискаунтеров. Они развивали большие по площади магазины, добиваясь максимально высокого уровня эффективности их работы, увеличивали обороты торговли при низких ценах на товары, договаривались с производителями о скидках, инвестировали в технологии и сокращали расходы на логистику. Такая стратегия оказалась успешной во всем мире – от Coles в Австралии до Carrefour в Бразилии или Loblaws в Канаде – и во всех секторах (например, продуктов питания, электротоваров, игрушек, кормов для животных), однако бòльшая часть рыночной власти и доходов по-прежнему доставалась производителям – владельцам брендов.

Стратегию дискаунта в ритейле лучше всего применять там, где можно отнять долю рынка у небольших и менее эффективных конкурентов. Американская торговая сеть Wal-Mart Сэма Уолтона в 1970-х и 1980-х гг. ускоренно росла именно таким образом. Уолтон открывал магазины в небольших городах, после чего там закрывались практически все расположенные на главной торговой улице специализированные магазины.

Изначально такое развитие крупных и эффективных ритейлеров не представляло угрозы для производителей. К тому же для них подобные магазины оказывались еще более выгодными партнерами, потому что они перемещали большие объемы продаж на местный уровень и часто благодаря им потребление населения в целом увеличивалось. Производители заключали с такими магазинами сделки на выгодных для тех условиях, потому что производителям было выгоднее иметь дело с одним крупным дискаунтером, чем с целым рядом мелких и не столь жестко управляемых магазинов.

Как тогда, так и сейчас дискаунтер получает доход благодаря тому, что, по сравнению с другими ритейлерами, эффективнее производит закупки, осуществляет финансовые операции, организует логистику и защищает свою собственность. За счет большого оборота и снижения расходов дискаунтеры радуют покупателей низкими ценами и расширенным выбором, сохраняя при этом приемлемый уровень сервиса. Цель дискаунтера – «прокачать» большую массу товаров и получить небольшую в процентном отношении прибыль при огромных оборотах, что повышает эффективность ритейлеров и укрепляет их позиции на переговорах с производителями.

Производители отдавали предпочтение таким «образцовым магазинам» и поддерживали их посредством скидок, выгодных условий поставок и внедрения информационных технологий. Большинство крупных производителей даже соединили свои компьютерные сети напрямую с компьютерами, которые контролировали складские запасы партнеров-ритейлеров, и если товар уходил со склада, автоматически заказывалась поставка новой партии. Таким образом минимизировались товарные запасы и административные расходы. В сложившейся ситуации у независимых магазинов не оставалось никаких шансов. К концу 1950-х гг. сети продуктовых магазинов заняли 50 % рынка продуктовых продаж США. К началу 1990-х гг. эта доля поднялась до 80 %, а сейчас составляет 89,6 %¹⁰. А, скажем, в России, где в 1990 г. практически вся торговля велась в мелких и неэффективных магазинах, через 20 лет сетям современных супермаркетов стало принадлежать уже 30 % рынка.

Распространение дискаунтеров невозможно остановить там, где существуют слабые конкуренты, обреченные на уничтожение. И дела у лучших дискаунтеров всегда шли очень хорошо, потому что их продажи неизменно росли. Спрос на дискаунтеров со стороны потребителей всегда превышал предложение, и города буквально умоляли ритейлеров открыть в их окрестностях крупноформатные магазины. Конкурентная борьба между дискаунтерами сводилась к тому, чтобы первыми открыть магазин на новом месте, где потребители ждут не дождутся своих выгод от наступления революции в ритейле.