Миронова неуверенно пожала плечами. Однако Ирина чувствовала, что это не от недостатка внимания. Напротив, она видела, что Миронова полностью погружена в ситуацию и следит за ходом мысли.

– Валентина Александровна, я думаю, сотрудник выберет компанию, которая зацепит его вот на этом уровне…

Ирина нарисовала человечку сердце и обвела его несколько раз.

Миронова недоуменно посмотрела на Ирину:

– На уровне сердца?

– Да.

Миронова продолжала пристально всматриваться в рисунок на салфетке. Ирина чувствовала, что та ее не понимает. Наверное, Ирина и сама еще до конца не понимала собственную мысль…

– Я что имею в виду… Возьмем, к примеру, меня. Допустим, я квалифицированный сотрудник, которого хочет нанять сразу несколько компаний. DigiWorld предлагает мне суперзарплату – лучше, чем у нас, нормированный график строго с десяти до семи, медицинскую страховку, бесплатный абонемент в фитнес-клуб и так далее… В «Электромире» у меня, конечно, зарплата неплохая, медицинская страховка тоже есть. Хотя ни о каком фитнесе речи не идет. Я уже молчу о графике… Прихожу домой то в одиннадцать, то в полночь… И никто не предлагает мне уйти с работы ровно в семь…

Миронова усмехнулась. Ирина улыбнулась ей в ответ, давая понять, что это ни в коем случае не критика.

– Ну так вот, как вы думаете, пойду я работать к конкурентам?

Миронова покачала головой:

– Думаю, нет, Ирина Сергеевна.

– А почему?

– Да потому что… ну… я же вижу, что вы не из-за денег работаете. Та же страховка… Хорошо, что она есть. Но даже если бы не было, вы все равно с таким же энтузиазмом бегали бы, я не сомневаюсь… Вон, выходные проводите со мной, а не с сыном. И я тоже тут с вами, а не с сестрой. Спрашиваете – почему? Не знаю. Что-то такое есть…Оно, наверное, какой-то смысл всему придает… Про себя могу сказать, что я бы из «Электромира» никуда не ушла. Потому что люблю свою работу, и эту компанию, и людей, которые там…

Ирина откинулась на спинку стула. Она чувствовала, как горят ее щеки.

– Во-о-о-от! Валентина Александровна, в точку! Вы сформулировали то, что у меня в голове крутилось, но никак в словах не могло выразиться. Видите? Вы – квалифицированный специалист, но не уйдете в другую компанию на лучшие условия. Потому что «Электромир» удерживает вас на уровне сердца.

Ирина подвинула к себе рисунок и написала:

В СЕРДЦЕ НАДПИСЬ «Для чего я работаю».

– Современный квалифицированный соискатель выберет компанию, которая даст ему понимание того, зачем и для чего он работает, то есть «зацепит» на уровне сердца. И это, как у нас с вами получается, целых тридцать процентов его мотивации! Представляете, как это важно?! А инструментом завоевания сердца сотрудника как раз и является корпоративная культура.

С ее помощью мы создаем атмосферу внутри компании, общаемся с сотрудниками на «сердечном» уровне…

Ирина положила ручку и откинулась на спинку стула. Она вдруг почувствовала сильную усталость. Между тем Миронова снова взяла салфетку, вглядываясь в нарисованного человечка.

– Знаете, Ира, я думаю, у нас есть все возможности, чтобы этот квалифицированный сотрудник выбрал именно нас. Выбрал на уровне сердца.

Ирина улыбнулась. Неужели Миронова назвала ее просто по имени? Ей это было бесконечно приятно.

– Спасибо, Валентина Александровна.

Миронова аккуратно положила салфетку на стол, проведя пальцем по нарисованному человечку.

Парфюмерный отдел ЦУМа всегда действовал на Ирину позитивно: попробуешь несколько новых ароматов – и стресса как не бывало. Поэтому после встречи с Мироновой, которая оказалась удачной, но напряженной, Ирина из «Старбакса» устремилась в московскую парфюмерную «Мекку».

Познакомившись с новым ароматом от Курджияна, убедившись, что ей не нужен «маллевский» Iris Poudre, и в очередной раз восхитившись молочным теплом Cruel Gardenia Guerlain, Ирина присела с чашечкой кофе в кафе «Глобус Гурмэ».

Настало время истинной медитации.

Наслаждаясь кофе, Ирина продолжала размышлять, с чего же начать завоевание сердец сотрудников.

Она прекрасно понимала, что должна самой себе ответить на этот вопрос – иначе невозможно будет двигаться дальше. Собственно, такой вопрос она должна была задать с самого начала. Но не задала, как обычно, ухватившись за детали, за «рюмки», действуя по принципу «главное – ввязаться в бой, а там посмотрим».

Спасибо Мироновой за то, что помогла сформулировать проблему в правильном ракурсе.

Характерное «айфоновское» трезвучие, возвестившее о приходе эсэмэс, показалось Ирине раскатом грома, грубо ворвавшимся в ее мысли.

Сообщение было от Евгения.

«Привет. Набери меня, как сможешь. Надо поговорить».

Ирина положила телефон на стол. Она так ждала этой эсэмэски. Ей и самой очень хотелось с ним поговорить…

Но не сейчас, не сейчас.

Боясь потерять нить рассуждений, она не стала отвечать на сообщение мужа.

Так, продолжим… С чего начать?

Ирина достала айпад, вышла в Интернет. Набрала в Google «corporate culture»…

Почему, собственно, на английском? Языка она почти не знала: могла разве что разобраться с простым текстом да объясниться с консьержем в отеле.

Выплыла ссылка на какую-то статью. Ирина открыла ее.

Не понимая смысла, она тем не менее просмотрела ее целиком. Цепкий взгляд выхватил слово diagnostics, промелькнувшее в статье несколько раз.

Ирина со вздохом отодвинула ноутбук. Нет, со следующего года – срочно на курсы английского!

Она допила кофе, убрала в сумку айпад, блоттеры и направилась к выходу.

Уже заведя «пыжика», Ирина обратила внимание, что у нее из головы не выходит слово diagnostics. «Диагностировать», «диагноз», «поставить диагноз», «страшный диагноз» (к чему бы это?)

И тут ее озарило. Конечно! Прежде чем назначить пациенту курс лечения или, допустим, разработать индивидуальный план обучения студента, нужно поставить «диагноз». Иными словами, определить зоны развития.

Мы собираемся строить корпоративную культуру, то есть, образно говоря, овладевать навыками общения с сотрудниками на уровне сердца. Поэтому, чтобы составить план обучения этим навыкам, сначала нужно понять, что уже умеют и чего не умеют, чего должны хотеть идеальные сотрудники компании. Чего хотят сотрудники реальные. Затем соотнести полученные данные. И исходя из этого разработать стратегию построения корпоративной культуры.

Именно с этого и нужно начать! С диагностики. Потом проанализировать показатели и на совете директоров определить цели, принципы и ценности компании. Но уже отталкиваясь от реальных результатов, а не от каких-то абстрактных рассуждений.

Ирина достала айфон и набрала знакомый номер.

– Валентина Александровна! Хочу с вами поделиться! Вся картинка сложилась.

Стильный пиджак в «диоровскую» клетку, черная обтягивающая юбка-карандаш, черные узкие туфли на бесконечной шпильке, лаконичный, но смелый макияж, капля духов Chanel № 5 – все это придавало Ирине уверенности.

Но самое главное – у нее не было ни малейших сомнений в материале, который она презентовала. В стратегии, которую они создали вместе с Мироновой всего за неделю.

Ирина начала презентацию с глобального представления корпоративной культуры.

– На рынке работодателей при прочих равных условиях наиболее яркими конкурентными преимуществами обладают компании, которые могут «зацепить» сотрудников на уровне «сердца». Если представить, что «желудок» – это конкурентная заработная плата и премии, социальный пакет, комфортный офис, наличие ресурсов для выполнения своей работы, то «мозг» – амбициозные цели, карьерный рост, профессиональное обучение и развитие. Но ведь есть еще и «сердце». Это сама атмосфера внутри компании, понимание того, зачем и для чего сотрудник работает и живет. Это наличие смысла в работе, гордость за свою компанию, согласованность личных и корпоративных ценностей, эмоциональная связь сотрудника и его семьи с компанией, признание и уважение, сопричастность социально значимым проектам, игра в сильной команде, вдохновляющая работа, забота, «живые» традиции…