Отличаются ли те, кто работает в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, от других типов работников? Нужно ли управлять и мотивировать их как-то по-особому? Хотя трудно аргументированно доказать их отличие от иных работников, я считаю, что профессионал действительно отличается от типичного работника из других областей, когда речь заходит о мотивации: различие, я полагаю, даже не в таких вещах, как, например, уровень образования, а в психологических характеристиках человека, избравшего для себя подобную карьеру.

Типичный профессионал склонен описывать себя следующим образом: «Я такой человек, которому легко все может наскучить. Я ненавижу заниматься одним и тем же и всегда ищу новые задания. Если я знаю, что могу это сделать, дело перестает меня интересовать». Это, конечно, довольно комплиментарное описание. Но, как показывает мой опыт, оно одно из самых точных.

Профессионалы, по крайней мере лучшие из них, ведо́мы поиском нового, незнакомого и сложного. Ключевым здесь является слово ведо́мы. Это люди, чувствующие почти неврастеническую потребность постоянно проверять свои навыки в разрешении каких-то незнакомых проблем с неопределенной вероятностью достижения успеха. Они, как правило, люди неуверенные, с низкой самооценкой (что никогда не видно на публике) и постоянной потребностью проверять свои способности, чтобы доказать (главным образом самим себе), что еще дееспособны.

Я бы сказал, что многие профессионалы – типичный пример того, что сейчас называется «синдромом самозванца»: преуспевающие люди, которые живут в постоянном страхе, что однажды кто-то может похлопать по плечу и сказать: «Мы тебя разоблачили. Ты не такой, каким прикидывался все эти годы».

Поэтому профессионалы имеют общие черты поведения. Для поддержания интереса им необходим непрерывный персональный рост, и они жаждут перемен, если не получают его. Они постоянно спрашивают себя и своих старших партнеров: «Я еще не списан со счетов?» Из-за своей неуверенности и неопределенности понятия хорошая работа в профессиональном контексте им нужна быстрая реакция на все, что они делают, чтобы подтверждать их усилия. Они склонны к ориентации на результат и жаждут, чтобы эти результаты оценивались по вполне определенным и всем заметным критериям успеха (табл. 15–1). Они хотят достичь ясных, недвусмысленных целей. Из желания достичь самоуважения, получая уважение других, следует, что профессионалы ценят как автономию, так и вовлеченность в процесс принятия масштабных для организации политических решений, участвуя как в выполнении проектов, так и в управлении организацией. И особо ценятся символы того, что организация им доверяет и уважает.

Из этих наблюдений вытекают некоторые простые правила для поддержания должного уровня мотивации сотрудников. Вы должны:

• обеспечить четкую постановку целей;

• дать быструю оценку и вознаграждение результатов работы;

• обращаться с ними как с лучшими работниками, вовлекая в процесс принятия решений и интересуясь их мнением;

• предоставить им автономию, но в то же время не ослаблять их ответственность;

• быть терпимым к их мнению и обеспечивать разнообразие в работе, каждый раз ставя перед ними новые цели.

Эти принципы могут показаться довольно простыми, но во многих организациях, оказывающих профессиональные услуги, ими пренебрегают. К сожалению, присутствуют демотивирующие силы, такие как неясные цели, недостаток разнообразия в работе, отсутствие оценки результатов и затягивающееся вознаграждение.

Лучший метод сохранения высокого уровня мотивации рабочих групп – поддержание постоянного напряжения, складывающегося из двух утверждений: «Да, ты хорош… Но насколько ты хорош?». Обе части высказывания важны для эффективности работы профессионала. Первая часть – «Да, ты хорош» – необходима для затрагивания эгоистических начал типичного профессионала («Обращайся с ними как с лучшими»). Вторая – «Но насколько ты хорош?» – необходима для поддержания атмосферы напряжения, поддерживающей стремление профессионала к успеху («Всегда сохраняй в тайне следующую цель»).

Хороший пример успешного применения этого управленческого подхода изложен в книге «Душа новой машины». Молодого профессионала внезапно пронзила мысль о решении относительно сложной задачи, которая недавно казалась неразрешимой. Он бросился к своему начальнику со словами: «Я нашел решение и могу закончить всю работу через два месяца!» (Для компьютерного дизайна это короткий срок.) Но вместо слов «Прекрасно! Непременно получишь премию!» он услышал: «Да ла-а-а-адно тебе», после чего молодой профессионал сказал: «Ну, тогда через шесть месяцев», связывая себя (что очень важно) с исполнением возложенной цели.

Фраза «Ручаюсь, что ты на это неспособен» является отличным мотиватором профессионалов. Просто быть «хорошим парнем» и уменьшать напряжение недостаточно для мотивации профессионала: нужно помочь человеку воспринимать нажим со стороны начальства как испытание его профессиональной гордости.

Мотивировать профессионалов – все равно что быть тренером команды спортсменов: обе роли требуют достижения лучших результатов от талантливых людей. Техника достижения этих целей одинакова. Хороший тренер является одновременно и лучшим другом, и главным критиком, требовательным и поддерживающим (одно не может существовать без другого). Когда прыгун в высоту пытается перепрыгнуть планку, тренер всячески поддерживает и помогает ему. Но, как только высота взята, планка поднимается выше на дюйм или два. Следующая цель – трудная, но достижимая – не раскрывается. (Повышение планки на шесть или семь дюймов привело бы к демотивации. Шкала трудностей тоже, безусловно, важна.)

Тренерские навыки требуют пристального внимания к деятельности человека, поэтому только хороший тренер может дать конкретный конструктивный совет о возможностях улучшения результатов. Хорошие тренеры редко балуют тех, за кого они ответственны (лучшие тренеры склонны к грубости, требовательности, порой их именуют «сукиными детьми»), но недвусмысленно демонстрируют стремление помочь своим подопечным: стремление, которое вознаграждается высокой мотивацией и результатами последних.

В исследовании на тему управления профессионалами («Лидерство и профессионал»[4]) Морган Макколл замечает, что успешные лидеры тратят больше времени на объяснение своим подчиненным (профессионалам) того, что они делают, чем того, зачем это нужно делать. Это заключение совпадает с моими наблюдениями и опытом. Как было замечено, профессиональная работа может казаться как чрезвычайно побудительной, вдохновляющей, так и бессмысленной, повторяющейся и глупой: все зависит от того, видим ли мы напряжение в работе или нет, чувствуем ли, что в этой работе можно применить наши способности, или нет.

Выводом из всего этого может стать придание важности роли «тренера» профессионалов, призванного создать условия для высвобождения творческих и созидательных сил. «Тренер» должен помочь найти смысл выполняемой работы. Управляя работой других, при любых обстоятельствах нужно сосредоточить внимание на том, что и как должно быть сделано, а также на том, зачем это должно быть сделано (цель и смысл). «Тренер» должен четко формулировать, что должно быть сделано («обеспечивать четкую постановку целей»), тратить минимум времени на объяснение того, как это должно быть сделано («вовлечение в процесс принятия решений», «обеспечение автономности в работе»), и гораздо больше времени на объяснение того, зачем это должно быть сделано («обеспечение понимания смысла выполняемой работы»).