На уровень мотивации влияет количество возможностей, открывающихся перед молодыми профессионалами. Уже не кажется неэтичным или необычным, если молодые специалисты меняют работу как перчатки, стремясь удовлетворить свои карьерные амбиции. Во всех профессиях все чаще люди переходят на работу в организации другого профиля. Устраивающая и часто требующая меньшего напряжения профессиональная карьера может сложиться внутри корпорации и при большем заработке, чем может предложить организация, оказывающая профессиональные услуги. Тем более что профессионалы, работающие внутри корпорации, больше не воспринимаются как представители второго класса. Они набирают силу и начинают работать с тем, что исторически считалось прерогативой внешних поставщиков профессиональных услуг.

Наконец, надо отметить, что идет борьба не только за клиентов, но и за таланты. Поколение, рожденное в период бума рождаемости, уже прошло период ученичества. Сегодня 25– и 35-летние работники встречаются реже, чем их старшие коллеги, и поэтому прием на работу специалистов такого возраста, мотивация и удержание талантов становятся все более сложной задачей.

Даже небольшое уменьшение мотивации ослабит конкурентное преимущество любой компании. А организация, оказывающая профессиональные услуги, вообще может пригласить оркестр и начинать играть похоронный марш. Лишь у немногих фирм есть реальная возможность достичь должного уровня производительности и качества при помощи систем, процедур и технологий, которые используют промышленные компании для контроля темпа работы и качества выпускаемой продукции. В нашем случае продуктивность и качество работы теснейшим образом связаны со степенью заинтересованности работника в выполняемых им задачах.

Все профессионалы, как правило, имеют опыт работы, к которой не чувствуют ни малейшего интереса. И дело не в том, что работа слишком сложная, или, наоборот, слишком легкая, или неинтересная по сути, – просто нет искорки. Тем не менее, оставаясь верными долгу, люди сидят за рабочим столом и пытаются совладать с ней, трудясь не в полную силу.

А на следующее утро по какой-то необъяснимой причине вдруг видят работу в новом свете. Открывается новый подход и появляется возможность проанализировать проблему еще раз. Мало-помалу к тому, что казалось обыденным, рождается интерес, который перерастает в любопытство, и уже ясна притягательность работы, уже создается основа для творческого и продуктивного труда. И никакие мотивационные схемы, процедурные планы или строгий контроль в качестве средства достижения продуктивности, качества и профессионального удовлетворения от хорошо проделанной работы не смогут заменить описанной выше внутренней мотивации.

Связь между мотивацией и производительностью в профессиональной работе сводится к одному интересному феномену: мотивационной спирали (рис. 15–1). Элементы спирали таковы: высокий уровень мотивации ведет к высокой производительности и качеству, что, в свою очередь, ведет к успеху на рынке. В этом корни финансового успеха организации, позволяющего ей предлагать хорошее вознаграждение своим работникам, в частности большие компенсации, хорошие возможности для карьерного роста и многообещающую работу. Атмосфера щедрых вознаграждений порождает высокую мораль, которая перерастает в высокий уровень мотивации, – и цикл начинается снова.

Разумеется, эффект спирали работает не менее эффективно и в обратном направлении. Отсутствие успеха на рынке означает отсутствие экономического успеха организации, что, в свою очередь, означает меньше возможностей для установления высоких вознаграждений. А при низком уровне вознаграждения мораль и, как следствие, мотивация весьма низкие.

Все это неизбежно приводит к снижению производительности, что ослабляет возможность достижения успеха на рынке. В профессиональной рабочей среде успех порождает успех, а неудача подготавливает почву для еще бόльших неудач. Запустив однажды эту спираль, сопротивляться ее движению трудно. Если организация, оказывающая профессиональные услуги, позволит ей развиться, мотивационный кризис может стать очень сложной задачей.

Решение проблемы ослабленной мотивации требует тщательного изучения всех управленческих систем и практики, начиная от первичного набора персонала и заканчивая назначениями на проекты, оценкой результатов работы, повышением по службе и последующим трудоустройством уволенных работников. Но ответственность за достижение высокого мотивационного уровня лежит не только на менеджерах: изменение этих систем – лишь часть решения проблемы. Воспитание должного мотивационного настроя у младших исполнителей посредством развития определенных навыков должно стать ответственностью каждого партнера.

Как нужно вести себя, если мотивационный уровень внутри организации хромает? Существует теория, согласно которой привить мотивацию тому, у кого отсутствуют внутренние амбиции, рвение и энергия, сложно, если не невозможно. Согласно данной точке зрения, лучшее, что можно сделать в этом плане, – это, во-первых, избегать демотивации амбициозных личностей (результат, к которому чаще всего приходят медленно растущие организации или организации с бюрократической структурой); а во-вторых, направить это рвение в русло плодотворных, продуктивных усилий. Поэтому важным моментом в достижении высокого мотивационного уровня в организации является сам по себе процесс подбора персонала, который, если он, конечно, отвечает своему прямому предназначению, должен выявлять рвение, энергию и амбиции с таким же успехом, с каким выявляет интеллектуальные способности и технические навыки.

Трейси Киддэр в своей получившей Пулитцеровскую премию книге «Душа новой машины»[3] описывает процесс найма на работу, использовавшийся Томом Уэстом, руководителем группы молодых компьютерных инженеров. Вместо того чтобы давать невыполнимые обещания, преуменьшая, например, сложность проекта или представляя его как оставляющий время для личной жизни, Том Уэст применил обратный подход. Он аккуратно описал требования, которые необходимы для работы, и представил проекты таким образом, что якобы только «лучшие и подающие надежды» специалисты, с неподдельным рвением cтремящиеся к успеху, подойдут для их выполнения. И неудивительно, что он с самого начала отсек тех, кто не сможет успевать за темпом работы, – людей без энтузиазма и должных амбиций.

Стремясь привлечь молодых специалистов для выполнения проектов, многие фирмы, как я заметил, пренебрегают простым принципом, заключенным в истории Тома Уэста: важно убедиться, что потенциальный работник точно знает, для чего он поступает на работу. Малейшие упущения в процессе первичного набора персонала (умалчивание о нагрузках на работе, ее разнообразии, необходимости работы с клиентом, возможности получения консультаций и о других важных для молодых профессионалов вопросах) могут привести к найму незаинтересованных сотрудников, что быстро обернется против самой организации, когда новые сотрудники осознают реалии профессиональной работы и начнется процесс демотивации.

Один мой знакомый юрист описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем спрашиваю: “После всего услышанного Вы действительно хотите стать юристом?”» И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться, он мне не нужен. Я лучше возьму менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем, может быть, даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».

Применение такого подхода может сократить число желающих работать в организации, оказывающей профессиональные услуги (потенциально хорошие кандидаты «испугаются»), но это будет менее серьезной ошибкой, чем прямо противоположный результат – наем на работу людей, которые просто не готовы принять действительность профессиональной жизни. Более того, у организации, оказывающей профессиональные услуги, всегда должно быть немного больше работы, чем она может выполнить, даже если все ее сотрудники будут работать с полной загрузкой. Профессионалы преуспевают в атмосфере напряженной работы. Недовольные разговоры, жалобы на организацию и низкий моральный уровень сотрудников чаще возникают при отсутствии работы. Я знаю много организаций, которые столкнулись с неприятностями, набрав слишком много сотрудников.