Некоторые полагают, что есть фирмы, которые работают мягко и бесконфликтно. На самом деле такие компании существуют недолго. Даже если лояльный менеджер пришел на смену тирану-управленцу, неплохие результаты продержатся от силы пару лет.
Бизнес должен приносить доход собственнику. Компания создается не для работника и не ради уплаты налогов.
Владелец создает бизнес не потому, что ему нравится трудиться 24 часа в сутки и принимать на себя риски, а для получения прибыли.
Соответственно, законы, которые действуют в компании, должны насаждаться сверху, без оглядки на мнение персонала. Пусть даже люди будут против ваших методов. По крайней мере у них появится очевидная причина вас не любить. В противном случае каждый придумает себе такое основание и станет испытывать к вам неприязнь «по-своему».
Каждый имеет свой стиль. Есть люди, которым больше по душе мягкий метод управления, есть те, кто предпочитает жесткий. Оба подхода имеют право на существование. Эта книга содержит конкретные рекомендации, которые помогут понять, какой способ управления подходит вам, а также – какой приемлем в той или иной группе.
Так, руководство творческими людьми отличается от управления бухгалтерами. Методы, приемлемые по отношению к команде из пяти человек, способны разрушить крупный бизнес.
Вам не нужно переучиваться на другой стиль управления. Следует понять, в какой среде ваш способ управления будет оптимальным, а потом изменить это окружение таким образом, чтобы оно работало на вас, а не наоборот.
Дружба с вашими работниками
В английском языке есть слово friend[1] и образованное от него прилагательное friendly[2]. И хотя они похожи по звучанию, их значения сильно отличаются.
Необходимо понимать, что если у вас дружеские отношения в коллективе, это не дружба. Поясним на примере, который привел в своей книге «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат» Дэн Кеннеди.
В Канаде был ученый, который решил доказать всему миру, что бурых медведей, водящихся в Канаде в огромном количестве, можно одомашнить. Он считал, что люди к ним просто не нашли подход. Медведи едят малину и мясо. Это значит, что они могут быть если не приручены, как коты и собаки, то способны сосуществовать с человеком (жить в загонах).
Теория на первый взгляд неплохая: люди просто не нашли правильного подхода. Ученый решил доказать на практике, что ему известен такой путь.
Он взял с собой видеокамеры, рекордеры, ноутбуки, еду и отправился в экспедицию. Этот человек нашел бурых медведей и стал жить рядом с ними.
Поначалу все было хорошо. Исследователь кормил животных пончиками и мясом, они ели у него с рук, принимали его ласки. Это продолжалось до тех пор, пока у него не кончилась для них еда. Как только продуктовые запасы иссякли, медведи задрали ученого.
Этот пример наглядно показывает отношение работников к владельцу компании.
Работники демонстрируют свои дружеские чувства к руководителю, пока тот их «кормит».
Пока вы платите сотрудникам, пока у них есть перспектива развития (или возможность что-то прикарманить), они с вами будут выпивать, обращаться к вам за советом, дружить семьями, играть в покер и ходить в турпоходы.
Будут сотрудники, которые станут ставить палки в колеса, что бы ни происходило, так же как и те, которые останутся лояльными к вам в любых обстоятельствах. При этом 95 % работников будут демонстрировать дружественное отношение, пока у вас не закончится «корм». Как только это произойдет, такие люди попробуют вас «порвать».
Вспомните, как вы вели себя в детстве с соседскими мальчиками и девочками. Повздорив с кем-то в процессе игры, вы не копили обиду. Хлопнули обидчика лопаткой по лбу или обсыпали его песком – и продолжили свои занятия. Все было просто.
С возрастом отношения между людьми усложняются. Подбирая свою первую команду, вы наверняка пытались найти друзей-единомышленников, чтобы обсуждать с ними клиентов, делиться мнениями… И вроде бы даже у вас получилось, однако как только в вашем бизнесе произошли глобальные перестановки, дружбе пришел конец. Мы через это прошли, к сожалению, неоднократно. Ситуации, из которых мы не извлекаем уроков, повторяются снова и снова.
Срок годности сотрудника
У каждого сотрудника, как у продуктов питания, есть срок годности.
В какой-то момент с работником что-то случается, и он перестает работать нормально. Это не зависит от вашего отношения к персоналу, уровня заработной платы, удовлетворенности работой.
Есть способы, позволяющие увеличить срок годности сотрудников. Если вы положите яблоко в холодильник, оно будет храниться дольше. Однако продлить этот срок до бесконечности, увы, невозможно.
Есть ли в вашей компании на высоких постах ключевые сотрудники, которые знают о своей значимости? Наверняка такие люди у вас найдутся. После того как вы дадите им возможность заработать больше, поехать в дорогой тур, сделать собственный интересный проект, их производительность труда снизится, резко пропадет мотивация.
Вы делаете шаг навстречу, чтобы люди стали лучше работать, а они работают хуже.
Пример Андрея Парабеллума
Недавно в нашей компании из отдела продаж были уволены все сотрудники, которые показывали средние результаты. Мы стремились набрать «звезд», потому что одна «звезда» в этой сфере приносит больше, чем три средних продавца.
Однако после увольнения средних продавцов из-за отсутствия мотивации «звезды» стали демонстрировать снижение результатов. Они поняли, что являются лидерами, а потому не были больше заинтересованы увеличивать продажи.
Что мы сделали? Мы решили, что наш отдел должен состоять из четырех человек. Таким образом, нам нужно было нанять еще двух сотрудников. Вместо того чтобы взять двоих, мы приняли четверых, чтобы впоследствии уволить аутсайдеров.
Как правило, приход новичков немного стимулирует сотрудников, но концептуально ничего не меняет. Продлению срока годности способствует наличие рядом «проточной воды». Представьте пруд, содержимое которого застаивается или вот-вот начнет зеленеть. Вы с ним ничего не можете сделать. Иными словами, мы не можем уволить «звезд», поскольку они приносят деньги, хоть с ними и стало сложнее работать. И тогда мы рядом с ними прорываем ручей с проточной водой. Принимаем четырех человек – увольняем двоих, берем еще четверых – увольняем теперь четверых. Это достаточно сильно мотивирует сотрудников.
Пример Андрея Парабеллума
Недавно, возвратившись с выездного тренинга, где дополнительно набрали много новых людей, мы уволили двоих или троих в течение нескольких дней.
Причины были разные: ошибки, опоздания, недобросовестное отношение к работе. Мы понимали, что если вложить в них средства и время, кто-то из них, возможно, показал бы хороший результат. При этом наша управленческая задача состояла в том, чтобы уволить сразу несколько человек.
Тут же мы приняли новый персонал. На первой встрече с сотрудниками отдела продаж (их количество составило 6 или 7 человек), когда коммерческий директор стал их представлять, я повел себя довольно резко: «Очень приятно, но я с вами сегодня знакомиться не буду. Зачем запоминать имена? Завтра половина из вас уйдет сама, потому что тяжело, послезавтра половину из вас выгоню я, поскольку вы не отвечаете моим требованиям. Я обращаюсь и к старым сотрудникам: это касается всех».
Мы решили каждые три месяца дополнительно поощрять самого успешного продавца. Ранее награждением служили путевка в круиз, MacBook Air и другие приятности. При этом худшего продавца мы увольняли. Он может быть компетентным и лояльным, но если по результатам трех месяцев оказался аутсайдером – ясно, что нужна замена.
