Для начала давайте определим главные понятия и обсуждаемые вопросы. Основное внимание в книге уделяется основанию стартапов с высоким потенциалом, то есть таких, которые имеют возможность стать крупными и дорогостоящими компаниями. Там, где это уместно, результаты моего исследования стартапов с высоким потенциалом дополняются обширной литературой о создании малого бизнеса, – последний отличается тем, что компании остаются мелкими, а их работой руководит сам владелец.

Говоря об основателях, я имею в виду людей, которые создают новые организации, чтобы реализовать благоприятные возможности, «невзирая на то, какими ресурсами они располагают в текущий момент»⁵. Они принимают решения, определяющие облик стартапа и его развитие, влияя на судьбу компании еще до ее создания. Основная мысль данной книги состоит в том, что любые решения, касающиеся создания компании, должны приниматься сознательно. Каждое из них требует, чтобы основатель взвесил все возможные альтернативы, которых бывает куда больше, чем кажется. «Правильное» решение нередко бывает неочевидным и порой представляется парадоксальным. Если при этом оно требует высоких затрат, его принятие становится весьма болезненным и заставляет основателя идти на непростые компромиссы. Между тем, самые распространенные решения – привлечение друзей в качестве соучредителей, распределение акционерного капитала между соучредителями в равных долях и т. д. – чреваты серьезными рисками для стартапа. Именно поэтому решения, о которых идет речь в этой книге, я называю дилеммами. Основатели, которые считают, что они получили все и не потеряли ничего, принимая на раннем этапе решение, которое кажется очевидным, позднее могут столкнуться с неприятным сюрпризом, обнаружив, что им следовало выбрать совсем другой вариант.

Большая часть «Главной книги основателя» посвящена анализу дилемм, с которыми сталкиваются основатели при подключении к созданию стартапа новых участников, – появление новых лиц влечет за собой непростые решения, влияющие на направленность и результаты работы компании. Мы начнем с главного основателя, затем перейдем к соучредителям и закончим наемными работниками и инвесторами. В каждой части мы рассматриваем влияние этих лиц на результаты проекта, – в первую очередь на стабильность команды соучредителей, оценочную стоимость стартапа и способность основателей сохранить за собой должность генерального директора и контроль над советом директоров. В приложении к главе 11 рассматриваются дилеммы выхода из проекта, актуальные для успешных основателей и решаемые с учетом множества различных факторов.

Важнейшие дилеммы, проанализированные на страницах этой книги, и вопросы, которые задает себе основатель, сталкиваясь с ними, можно сгруппировать следующим образом:

1. До создания стартапа – дилеммы карьеры

На каком этапе своей карьеры я должен создать стартап? Следует ли мне совершить этот шаг, если я увлечен какой-либо идеей, но пока не имею нужного опыта, или если рынок пока не готов воспринять мою идею, или если личные обстоятельства складываются не лучшим образом?

2. Дилеммы, связанные с командой соучредителей

Решение создать стартап порождает множество новых дилемм, касающихся создателей новой компании:

• В одиночку или в команде. Создавать ли компанию самостоятельно или найти соучредителей?

• Взаимоотношения. Кого привлечь в качестве соучредителей? Друзей? Родственников? Знакомых? Посторонних людей? Бывших сотрудников?

• Роли. Какую должность займет каждый из нас? Какие решения будут приниматься в одиночку, а какие в команде? Каким образом мы должны принимать эти решения?

• Вознаграждение. Как распределить акционерный капитал и другие виды материального вознаграждения в команде соучредителей?

3. Дилеммы, не связанные с командой соучредителей

Как рост стартапа, так и нехватка ресурсов или соответствующих навыков и умений у соучредителей нередко заставляют задуматься о привлечении третьих лиц и их ресурсов. Это порождает новые дилеммы.

• Наемные работники. Как подбирать людей на разных этапах развития компании? С какими проблемами столкнутся первые наемные работники по мере роста стартапа? Должна ли зарплата первых наемных работников отличаться от вознаграждения тех, кто взят на работу позднее?

• Инвесторы. Как подбирать инвесторов на разных этапах развития компании? Какие проблемы связаны с привлечением инвесторов?

• Передача власти – смещение основателя с должности генерального директора. Почему и как основатель оставляет должность генерального директора в своем стартапе? Каким образом основатель может держать этот процесс под контролем? Что происходит с основателем и стартапом после того, как должность генерального директора занимает наемный руководитель?

Эти дилеммы сводятся воедино на рис. 1.1, который будет служить для нас дорожной картой.

Названные дилеммы не всегда возникают в том порядке, в каком они рассматриваются в данной книге. Процесс создания компании зачастую носит хаотичный и нелинейный характер⁶, поскольку основатели скорее импровизируют, нежели следуют заданному сценарию⁷. Порой главного основателя сначала осеняет идея, и лишь потом он задается вопросом, заниматься ли ее реализацией в одиночку или привлечь соучредителей. Именно так произошло с Тимом Вестергреном, который решил создать Pandora Radio. Но возможна и ситуация, когда люди сначала принимают решение совместно создать стартап, а потом начинают подыскивать идею. Такой подход взяли на вооружение Джанет Краус и Кэти Шербрук – они познакомились в Стэнфордской школе бизнеса и создали стартап, который в конечном итоге превратился в корпоративный консьерж-сервис Circles. Учитывая эти различия, я написал эту книгу таким образом, чтобы те, кто хочет знакомиться с дилеммами в определенной последовательности, могли бы читать главы по порядку, а те, кого интересуют конкретные дилеммы, имели возможность сразу обратиться к той или иной главе.

«Простейшее» краткосрочное решение может породить долгосрочные проблемы, тогда как «сложное» долгосрочное решение зачастую оказывается оптимальным в отдаленной перспективе. Избегание конфликтов часто заставляет основателя избирать путь наименьшего сопротивления – он поддается соблазну обойти или отложить решение дилеммы, особенно если оно требует неприятных разговоров о возможных проблемах. Основание стартапа сродни вступлению в брак, – это заверения во взаимной преданности. Изначально планировать разрыв отношений неуместно и контрпродуктивно, если те, кто берутся за создание компании, не дадут клятву верности на этапе добрачного соглашения, это может привести к катастрофическим последствиям.

Более того, со временем предприниматель, как правило, приходит к выводу, что исправить ошибку, сделанную на раннем этапе создания компании, гораздо сложнее и дороже, чем принять правильное решение. Последствия принятых решений нередко зависят от избранного пути; решения, принятые на ранних этапах, могут в дальнейшем блокировать возможности, привлекательные для основателя. Мы проанализируем ошибки, которые обходятся дорогой ценой, и рассмотрим возможные способы их исправления.

Представители предпринимательского сообщества часто говорят, что процесс создания стартапа – это «марафон, состоящий из стометровок». Каждые сто метров бегуну-основателю приходится принимать важные решения, имеющие долгосрочные последствия. Если вы плохо представляете путь, который ведет к финишной черте, решение, принятое во время одного из забегов, может заставить вас сбиться с пути, а то и вовсе сойти с дистанции.

Как правило, основатели гордятся тем, что они деятельны и оптимистичны, – и действительно, эти черты необходимы для предпринимателя. Чтобы создать стартап, нужна страстная увлеченность, но она может погубить основателя на любом этапе.