Сложные и долгосрочные задачи GR решаются только командой (включающей и внешних экспертов). Дорогие, редко используемые компетенции лучше держать на аутсорсинге, который подразумевает оптимальный баланс цены и качества. Но ключевые компетенции необходимо сосредоточивать внутри компании.

Первая специальность в GR-блоке – это GR-менеджер, организатор. Залог успеха – в системности и плановости работы. В блоке могут быть юристы, специалисты по тарифам, по сбыту или взаимодействию с правоохранительными органами, но ключевую роль играет управленец. Он аккумулирует знания о том, какая цель преследуется, планирует финансовые затраты и, конечно, отвечает за ключевые связи. В этом плане работа менеджера сродни работе разведчика. Это стратегия и текучка, наработка связей и быстрое установление контакта в случае форс-мажора. Многое держится на доверии.

Марат Баширов знает, что хороший джиарщик – долго вызревающий продукт. Его знания многопрофильны – от систем учета до основ налогообложения, от принципов администрирования до тонких психологических приемов. И, конечно, то, чему не учат в школе. Первый навык – беречь связи и хранить чужие тайны. Второе – быть полезным своей компании.

Системно выстроенный GR-блок может приносить «цифруемые», выраженные в конкретных цифрах, бизнес-результаты.

Руководитель GR-блока должен уметь учиться, чтобы быстро схватывать тонкости бизнеса, понимать, на чем компания зарабатывает, от кого это зависит, какие экономические, административные или иные условия влияют на благоприятный для бизнеса климат, что (доходы или рынки) и от кого (от конкурентов, покупателей, регуляторов и общественного мнения) приходится защищать. И нужно знание еще множества предметов, которые можно почерпнуть только внутри компании. А ведь компания – не учебное заведение, и коллеги – не преподаватели…

Оценивая прошлое, Марат Баширов отмечает, что бюрократический аппарат государства с начала 1990-х годов пережил несколько волн обновления. На рынок вышли социально активные, интеллектуально подготовленные специалисты, умеющие взаимодействовать с бюрократией. Они стали основой для многочисленных экспертных организаций вокруг госструктур, многие из которых государство контрактует самостоятельно. Но это, как правило, все же для итераций, например подготовки проекта бюджета, а разовые заказы нередко контрактуют частные заказчики.

Слово «разовые» не должно обманывать читателя. Грандиозность экономических перемен после принятия некоторых законов сопоставима с такими историческими событиями, как монетизация льгот или реформа ЖКХ. Однако лоббистскими эти экспертные организации не становятся. Их первоначальными заказчиками оставалось государство, преследовавшее свои цели. Лоббисты всегда на одном конце своего бизнеса имеют связь с экономически заинтересованными участниками рынка, и лоббизм является инструментом стратегического, конкурентного менеджмента бизнес-структур. В общем, лоббизм – это вид GR-менеджмента, наиболее сложный и самый масштабный по поставленным целям и результатам, работающий в основном в законодательной или нормативной сфере.

Ирина Бахтина, директор по корпоративным отношениям, член Совета директоров Unilever в России, Украине и Беларуси, вслед за Маратом Башировым обращает свой взгляд в прошлое: «Что означает сочетание GR, я узнала на практике около десяти лет назад, когда только начинала работать в табачной отрасли – в компании Philip Morris International. Джиар был романтической профессией, носителями которой, как правило, выступали мужчины в строгих костюмах и галстуках. Они с загадочным видом, полунамеками рассказывали, какими неимоверными усилиями им удается пробивать нужные решения, лоббируя интересы в Госдуме и Белом доме».

Выходит, что лоббизм и джиар – родственные понятия, но не идентичные. Эксперты по-разному раскрывают их сущность и содержание. Порой даже их понимание этих явлений противоречиво. Соглашусь с ними в том, что лоббизм – общественное явление, а джиар – скорее, инструмент предпринимательского сообщества. При этом лоббизм проявляет себя в законодательной и нормативной сфере, а джиар «на подхвате» у коммерческих структур, в процессе решения конкретных задач, имеющих отношение к органам государственной власти. Поэтому лоббисты ближе к власти и при этом могут быть «свободными художниками», а джиарщики – это наемные специалисты, изнутри знающие проблемы компании и от раза к разу обеспечивающие ее взаимодействие с властью.

Случается, что лоббистами именуют представителей государственной власти – преимущественно законодательной и исполнительной. Это так называемая широкая трактовка лоббизма. Уверена, что парламентарии и сотрудники исполнительной государственной власти должны рассматриваться исключительно как лоббисты интересов государства и населения, а не предпринимательских структур. Они выступают как раз в качестве объектов лоббизма, когда субъекты лоббизма – лоббисты и джиарщики – приходят во власть, чтобы представлять интересы предпринимателей, отдельных коммерческих компаний.

Консалтинг. Консалтинг в джиаре и лоббизме – общее поле деятельности. Другими словами, любой консультант скажет, что он занимается лоббизмом и джиаром, предполагая, что это примерно одно и то же. В то же время консалтинг в сфере лоббизма – это инструмент корпоративного джиара. Обычно специалисты департаментов по взаимодействию с органами государственной власти обращаются за помощью к консультантам, когда не могут справиться сами с поставленными задачами, и в некоторых случаях выступают в роли «неформальных» консультантов в свободное от работы время.

Все существующие в настоящий момент в России консалтинговые агентства «заточены» под уникальные цели и задачи, занимают определенный сегмент рынка и совершенно не мешают друг другу, специализируясь на разных вопросах взаимодействия бизнеса с органами государственной власти.

Все консалтинговые агентства, включая представительства западных консалтинговых компаний, можно пересчитать по пальцам. Из-за этого в России нет конкуренции между консультантами GR. Кроме того, в регионах отсутствует практика легального лоббистского консалтинга, а если и есть, то неярко выраженная и на федеральном уровне вообще никак не проявленная. Регионы практикуют «национальный лоббизм» и, на первый взгляд, не заинтересованы в создании консалтинговых компаний. В отдельных редких случаях к реализации различных лоббистских проектов региональные власти и бизнес привлекают столичных специалистов. Обычно такие проекты предполагают необходимость диалога с органами федеральной власти.

По большому счету, отечественные консультанты могут все, и клиенты консалтинговых компаний разбросаны не только по России и странам СНГ, но и по всему миру. Все заинтересованные в продвижении и процветании бизнеса в России обращаются к консультантам. И если сотрудники консалтинговой компании не могут решить вопрос своими силами, они обращается за ресурсной поддержкой к коллегам-консультантам. Круг людей в консалтинге очень ограничен ввиду специфики деятельности. Лоббизм всегда сложен…

Петр Орджоникидзе, председатель совета партнеров компании «Кесарев Консалтинг», считает, что работа консультанта в GR очень интересна, потому что возникают постоянно новые вопросы из разных отраслей, приходится работать с разными людьми, у которых свои проблемы, свои подходы: «У нас было несколько примеров, когда важная составляющая нашего вклада и ценность, которую мы давали клиенту в ходе совместной работы, заключалась в формировании правильного понимания того, как относится чиновник к той или иной инициативе, компании, деятельности и как это соотносится с тем, что официально декларируется чиновником и его руководителем. Такой консалтинг – одно из направлений деятельности цивилизованных лоббистов в российских условиях.

Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.