Видный американский специалист по переговорам Фред Айкл

сделал попытку целевой систематизации переговоров. Его система

выделяет следующие основные типы переговоров: о продлении, о

нормализации, о перераспределении, о создании новых условий. Их

внутренние составляющие систематизируются следующим^образом: - предмет спора;

- основные характеристики процесса переговоров; - последствия затягивания переговоров;

- последствия провала соглашения;

- анализ побочных результатов.

Цели переговоров могут быть направлены на налаживание

кооперационных связей или на принятие тех или иных решений. Кроме

того переговоры могут проводиться с целью заключения различных

договоров, координации совместных усилий, действий, согласования тех или иных мероприятий.

Переговоры могут вестись не только на внешнем уровне, но и

внутри фирмы, например между представителями сферы подготовки

производства, руководителями ремонтной службы и материально-

технического снабжения. Целями таких переговоров могут быть

решения: о разработке новых или модернизации выпускаемых

изделий, услуг; о внедрении передовых технологий; о применении

нового оборудования или сырья и др.

Цели разных участников переговоров могут не совпадать или

даже быть противоположными по тем или иным объективным

причинам, особенно когда речь идет о так называемых стратегических

(подспудных) целях, о которых участники переговоров, как правило, не заявляют.

Чтобы правильно сформулировать цели переговоров, необходимо знать:

- каковы наши собственные интересы;

- каково наше положение в организации, отрасли, на рынке товаров, услуг и пр.;

- какие и перед кем у нас имеются обязательства; 295

- кто наши деловые партнеры, союзники;

- к какой политико-экономической группе принадлежит наша

фирма и принадлежит ли вообще;

- в какую политико-экономическую группу входит наш партнер; - каковы его обязательства, насколько он ими связан и не свободен

в своих действиях.

Стратегическая цель самих переговоров состоит в том, чтобы

достичь соглашения, ключом к которому является признание

обеими сторонами взаимных интересов.

§ 3. ПОДГОТОВКА К ПЕРЕГОВОРАМ

Чтобы достичь успеха на переговорах, необходима тщательная, как долгосрочная, так и краткосрочная (непосредственно перед тем

как сесть за стол переговоров), подготовка.

Определение задач

Жесткая постановка цели чаще всего ведет к провалу. Задачи

лучше формулировать гибко, чтобы в случае чего можно было

подкорректировать требования.

Как правило, любые переговоры ведут к подписанию договора.

ДОГОВОР - это прежде всего документ, юридически проработанный, поэтому он должен быть не только заранее разработан, но и выверен

специалистами. Важно, чтобы вся информация, необходимая для

будущих переговоров - документы, донесения, пояснения, цифры и

факты - стекалась в одно место (или к одному человеку), где ее

проанализируют, переработают и подготовят проект решения или протокол о

намерениях, которые затем могут корректироваться уже в ходе самих

переговоров.

Кто ведет переговоры

При подготовке к переговорам важно решить вопрос о

полномочиях того, кто в них участвует. Это должен быть человек, способный

на уровне высокой компетентности по предмету переговоров

успешно провести стратегическую линию фирмы и решить

оперативные проблемы. В зависимости от степени важности переговоров, их

сложности и сроков в них от фирмы участвует один человек или

команда. Создавая команду, привлекайте людей, способных к

коммуникативному взаимодействию, слаженности в работе во имя достижения

общей цели. Доведите до их сознания смысл сказанного известным

американским просветителем Ральфом Эмерсоном: “Гребца на

многовесельном судне не хвалят за оригинальность манеры”.

Иногда возникает необходимость включить в команду

специалиста по связям с общественностью. В любом случае нужно помнить, что если у вашего оппонента (особенно в политике) большая коман-

296

да, полезно обеспечить баланс один к одному. Но тем не менее, если

у членов вашей команды нет конкретных обязанностей, то они будут

брать слово только для того, чтобы выпустить эмоциональный пар -

блеснуть красноречием. Чтобы избежать этого, необходимо перед

каждым участником переговоров поставить конкретную задачу.

Преимущества, если переговоры ведет один человек

1. Оппонент не имеет возможности адресовать вопросы самым

слабым участникам вашей команды.

2. Вся ответственность лежит на одном человеке.

3. Оппоненту не удается ослабить ваши позиции за счет

разногласий между членами вашей команды.

4. Можно без затягивания, на месте принимать решения: например, стоит ли идти на уступки или принимать “жертву” со стороны

делового партнера.

Команда лучше потому, что…

1. В нее входят люди, сведущие в разных вопросах, что снижает

вероятность ошибок.

2. Обеспечивается обмен мнениями, появляется возможность

заранее планировать свои действия.

3. Команда создает более сильную оппозицию противоположной

стороне. Опытный специалист по переговорам может выставлять

членов своей команды в качестве предлога для получения уступок

или оправдания “невозможности” идти на уступки (“Я должен

считаться с мнением коллег…”).

Обстоятельства, условия и методы работы - вот основные

факторы, которые определяют ваше решение и выбор лидера.

Прежде чем приступить к переговорам, необходимо организовать

постоянные консультации с высшим должностным лицом, а также

обеспечить умение членов команды понимать больше, чем

говорится (заранее договорившись, как подать друг другу знак, например, если участник команды говорит лишнее. Пусть кто-то выступит в

роли наблюдателя: со стороны виднее. В качестве сигнала может

служить, например, предложение конфет или стакана воды.

Вопросы, на которые нужно заранее подготовить ответы

1. Почему именно эта фирма пригласила вас для переговоров?

Какова^причина приглашения?

2. Каковы цели этой фирмы: стратегические, тактические?

3. Каковы основные характеристики фирмы: профессиональные, социальные, экономические, демографические и т. п.?

4. Кто из сотрудников вашей организации ранее проводил

переговоры с данной фирмой и каково впечатление от переговоров?

297

5. Кто сегодня является лидером данной фирмы, будет ли он сам

участвовать в переговорах, если да, то как достичь положительных

результатов в переговорах с ним?

6. Каковы особенности предстоящих переговоров, предрасположены ли к юмору будущие контрагенты, каковы запретные темы?

7. Кто представит вас на переговорах с данной фирмой, каково

отношение представляющего вас лица к вам лично, какие

положительные черты могут быть отмечены вами в этом человеке?

8. На все ли ваши вопросы будут получены ответы и каковы

вопросы, которые предположительно могут задать вам, какие темы

могут вызвать отрицательные эмоции у вашего контрагента?

9. Какой вид сообщения (информации) окажется самым

доходчивым для вашего партнера и самым ценным для фирмы-контрагента, должны ли вы представить какие-либо документы (рекламные

проспекты, чертежи, схемы, отчеты, таблицы и пр.)?

10. Есть ли у вашего предприятия “свой человек”, который помог

бы вам подготовиться к переговорам так, чтобы обеспечить

обратную связь между вами и вашими партнерами?

Известный американский менеджер Харви Маккей в книге “Как

плавать среди акул и не быть заживо съеденным” составил эти

вопросы и убежден, что предварительная их проработка позволит

успешно провести переговоры.