2. Проявите смелость и преданность. Настоящая преданность начинается, когда вы предпринимаете действие. У вас могут быть страхи и опасения; ощущайте их и все же идите вперед. Чтобы создать видение, требуется мужество. Мужество требуется и для того, чтобы действовать в соответствии с видением. Говоря словами Гете: «Не забывайте ничего: что можно сделать неотложно, зачем на завтра оставлять? Должны мы сразу уловлять все то, что нужно и возможно, и уж из рук не выпускать!»[16].

Видение всегда связано с лидерством. Люди всегда спрашивают видение и направление движения у руководства. Хотя руководители должны вовлекать людей в разработку направления движения, конечная ответственность за обеспечение и поддержание видения остается на руководителях и не может быть передана другим. Создание видения – эта не такая деятельность, которую можно вычеркнуть из списка. Это одна из тех важных ролей, которые успешный руководитель должен играть постоянно. В ней как раз и заключается различие между высокой и средней эффективностью, будь то вся организация, ее отдел или группа.

Как только достигнуто общее соглашение относительно видения, роль лидера сводится к тому, чтобы работники организации на всех ее уровнях отвечали за его реализацию. Работа лидера состоит в помощи сотрудникам, устранении барьеров и препятствий.

Видение призывает организацию стать и быть поистине великой, а не только побеждать в конкуренции и получать большой доход. Великолепное видение выражает надежды и мечты людей, трогает их сердца и души, помогает им видеть, какой вклад они могут внести. Оно движет все в правильном направлении.

Вторым шагом к вершинам руководства является правильное обращение с вашими потребителями. Хотя все как будто знают об этом, лишь немногие организации занимаются созданием своих восторженных почитателей – преданных потребителей или клиентов, которые готовы хвастаться этим.

В главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?» мы обсудили пять элементов, определяющих высокоэффективную организацию – ВЭО SCORES; одним из ее ключевых элементов является «неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя». Высокоэффективные организации приходят к выдающимся результатам частично потому, что почти одержимы ориентацией на результат. Однако уникальным является то, что они определяют результат с точки зрения потребителя. При организации работы всегда имеется в виду потребитель. Лица, находящиеся в контакте с потребителем, могут принимать решения. Они ответственны перед потребителем.

В высокоэффективных организациях все начинается с потребителя и кончается им же. Здесь коренное отличие от организаций, которые ставят потребителя в конец цепочки операций как получателя. Например, на знаменитом курорте Golden Door Spa все делается для того, чтобы ошеломить потребителя. Каждый из служащих знает: его работа состоит в том, чтобы превзойти ожидания и поддержать сотрудника, которому нужна помощь в данный момент. Потребитель нуждается в заманчивых новинках, продуктах, услугах и стремится к ним. Высокоэффективная организация строит свою работу исходя из интересов потребителя, чтобы все осуществляемое имело смысл с его точки зрения. Внутренние перекрещивающиеся по своим функциям взаимоотношения и структуры организованы вокруг потребностей клиента. Высокоэффективные организации стремятся к тому, чтобы быстро реагировать на потребности потребителей и адаптироваться к изменениям рынка. Они предвидят тенденции изменения и идут впереди них. Нововведения разрабатываются и вводятся, с тем чтобы облегчить жизнь потребителей. Это создает постоянное обновление методов работы, рыночных стратегий, продуктов и услуг.

В высокоэффективных организациях руководство регулярно контактирует лично с клиентами – не только с преданными, но и с разочарованными, рассерженными или не использующими продукты и услуги организации. Руководители стремятся как можно скрупулезнее узнать и понять потребителей и передать это знание своему персоналу. Работа с людьми, которых они обслуживают, внимательное отношение к ним позволяют высокоэффективным организациям быстро и гибко реагировать на изменяющиеся условия.

Компания Trader Joe's Grocery («Бакалейная торговля Джо») в штате Коннектикут превосходит ожидания, прилагая все усилия, чтобы потребитель получил лучшее, что имеется в магазине. Фэй Кандарян, одна из разработчиков ВЭО SCORES, недавно столкнулась с этим, когда принесла красные тюльпаны на кассу. Контролер-продавец проверил тюльпаны, перед тем как выбить их стоимость в кассовом аппарате, и предложил поискать более свежий букет. Они пошли и вместе поискали другие тюльпаны; узнав, какие цвета предпочитает клиент, продавец выбрал самые свежие тюльпаны, белые с розовым. Выбив чек на новые тюльпаны, продавец сказал: «Поскольку я должен выбросить эти красные тюльпаны, я хочу отдать их вам. Пусть они порадуют вас хотя бы некоторое время, пока не завянут». Это еще один пример того, как высокоэффективная организация поощряет тех, кто обслуживает клиентов, чтобы создать наилучшее впечатление у покупателя и действовать согласно его желаниям.

Главная мысль в идеологии Нордстрома: «Главное – это служить потребителю» – стала для этой компании образом жизни задолго до того, как вошли в моду программы обслуживания клиентов[17]. Планирование начинается с клиента, и работа фокусируется на клиенте. Например, усилия, затрачиваемые на планирование торгового помещения, превышают усилия, затрачиваемые на планирование рекламы. Для обеспечения удобств потребителя планирование организации обслуживания может включать поручение парковки вашей машины специальному служащему организации, дополнительные помещения для примерки или подгонки и дополнительный штат продавцов. Главное в ориентировании новых продавцов – это обучить их тому, как сказать «нет проблем» и действительно иметь это в виду. Чтобы служащие, общающиеся с клиентами, проявляли инициативу при их обслуживании, в магазинах Nordstrom’s установлено руководящее правило для работников: всегда действовать, сообразуясь со своим здравым смыслом. И действительно, это единственное правило, которое на самом деле настойчиво внедряется. Сочетание этики обслуживания со здравым смыслом приводит к тому, что о компании рождаются рассказы-легенды: одежду там гладят, пакеты с покупками аккуратно заворачивают, костюмы доставляют по адресу, для покупателей с неодинаковым размером правой и левой ноги предлагают обувь из разных пар. Результат? Потребители верны Нордстрому почти так же, как и его долговременные компаньоны, которые год за годом радуются высокой доле прибыли.

В своей книге «Горячие поклонники» Шелдон Баулз и Кен Бланшар утверждают, что есть три секрета правильного обращения со своими потребителями и превращения их в пылких почитателей: Решить, Найти и Дать на один процент больше. Эта теория появилась на свет, когда Кен Бланшар, Фред Финч и Джим Баллард изучали Yum! Brands, крупнейшую в мире корпорацию, объединяющую рестораны быстрого обслуживания. Их книга «Мания потребителей: никогда не поздно создать компанию, сфокусированную на потребителе» («Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company») документально описывает путь Yum! Brands к тому, чтобы удовлетворить клиентов более чем 30 000 ресторанов в сотне стран[18].