Электронные версии различных бумажных форм, подробно рассмотренных мной в книге (например, документа с одностраничным стратегическим планом), можно бесплатно скачать на сайте www.gazelles.com – ссылка находится рядом с изображением книги, которое вы увидите на начальной странице нашего сайта.
Учитесь и растите!
Верн Харниш,
CEO компании Gazelles
[email protected]
Введение. Теоретический подход или практический?
Многие авторы деловой литературы пишут теоретические книги, а затем слышат от своих читателей вопрос «А как все это применять на практике?». Я же выбрал противоположный подход и написал книгу прежде всего практическую. Проработав двадцать лет с предпринимателями, я понял: генеральным директорам и руководителям растущих фирм нужны идеи и инструменты, которые сразу же можно применить для улучшения определенных аспектов бизнеса.
Инструменты, меняющие жизнь
Термин «инструмент» – осознанно выбранный ярлык, впервые употребленный инженером и изобретателем Бакминстером Фуллером в высказывании, которое я люблю цитировать и которое воплощает нашу философию управления переменами: «Если вы хотите научить людей новому мышлению, не тратьте свое время попусту. Лучше дайте им инструмент, пользование которым научит их мыслить по-новому». Инструменты, о которых вы узнаете из этой книги, повлекут за собой реальные изменения к лучшему в вашем бизнесе.
Коротко и ясно
Как и в этом введении, на протяжении всей книги я буду немногословен. Материал структурирован таким образом, чтобы вы могли быстро просмотреть его и выбрать важные для вас идеи, а также таблицы и планы, которые вы сможете использовать для применения этих идей на практике. За исключением главы 1 (в ней я даю полный примеров обзор применения наших инструментов), все остальные главы разделены на небольшие порции информации – с многочисленными подзаголовками и выводами по каждой главе, – которые можно проглотить за один раз. Пусть обучение нашим инструментам будет приятным для вас!
Еженедельные мысли
Если вам нравятся дух и буква этой книги, вы можете получать очень краткие еженедельные письма по электронной почте, в которых я рассказываю о позитивном опыте управления растущей фирмой – это идеи, отбираемые мной каждую неделю из реальной жизни и деловой практики таких же руководителей, как и вы. Каждое еженедельное письмо начинается с короткого раздела «Заголовок», в котором буквально в одном-двух предложениях выражена суть основных идей, а затем следует раздел «Подробности» с более детальной информацией для тех, кто заинтересовался материалом и хочет вникнуть в него поглубже. Просто отправьте электронное письмо на адрес [email protected], указав в теме письма weekly emails, – и мы добавим вас в наш все увеличивающийся список руководителей.
1. Учимся расти
Резюме для руководителей: существуют три препятствия, с которыми приходится сталкиваться всем растущим фирмам, – это необходимость развития лидерских способностей менеджмента и умения делегировать полномочия и прогнозировать ситуацию; необходимость соответствия систем и структур усложнению, являющемуся следствием роста; и необходимость понимания все более рискованной рыночной динамики, связанной с выходом на более широкий рынок. В этой главе я расскажу о результатах, которых можно ожидать в случае применения трех принципов Рокфеллера.
Что знают руководители растущих компаний, чего не знаете вы, – и как можно использовать эти знания для создания успешной фирмы
В 1999 году CEO Алан Руди утратил веру. «Разве я не должен был зарабатывать больше денег и получать все больше удовольствия по мере того, как компания станет расти?» – думал основатель Express-Med, компании из Нью-Олбани, поставляющей по почте медицинскую технику. «Я все время злился, – вспоминает Руди. – Как-то раз мы с отцом и братьями решили покататься на лыжах на уик-энд – первый раз за десять лет, но в последний момент мне пришлось отказаться от поездки – компании был нужен я, иначе работа не шла». Хуже того: 30 марта того же года финансовый директор показал ему отчеты, согласно которым прибыль компании за первый квартал должна была составить 300 тысяч долларов, однако через два дня, 1 апреля, финансовый директор заявил, что на самом деле компания потеряла 350 тысяч долларов. Сегодня Руди вспоминает те дни с улыбкой: «Несколько часов я не воспринимал эти слова всерьез, принимая их за не очень удачную перво апрельскую шутку. Я все пытался сохранить спокойствие – но оказалось, что финансовый директор говорил правду». Для завершения картины нужно рассказать о том, как сотрудники дрались на парковке и как один сотрудник пробивал колеса другому за то, что тот сказал на работе. «Вы понимаете, стресс был чрезмерным», – говорит Руди. Однако в течение двух лет ему удалось изменить все, и ныне его семилетняя компания стоит 65 миллионов долларов. И, что важнее, он снова получает удовольствие, зарабатывая деньги.
Express-Med – одна из лучших компаний: среди всех фирм США только 4 % переживают переходный период от малого бизнеса к растущей организации. Дейвид Берч, основатель компании Cognetics, ведущей официальную статистику делового роста, называет фирмы, рост которых составляет как минимум 20 % за год в течение четырех лет подряд, «газелями». Эти компании – не огромные, старые «слоны», сокращающие сотрудников, и не «мыши» – состоящие из всего лишь нескольких рабочих мест. Североамериканские «газели» – начинавшие когда-то как «мыши» – ныне поддерживают свыше двух третей экономического роста на континенте и, по сути, обеспечивают все новые рабочие места.
Как показывает статистика, стать «газелью» непросто: предприниматель должен справиться с целым рядом вызовов, при том что каждый из них в отдельности угрожает самому существованию бизнеса. Обрадую вас: препятствия роста известны, а инструменты, которые позволят преодолеть их, могут быть поняты и использованы любым предпринимателем. Все, что нужно, чтобы ваш бизнес рос, приносил доходы и радовал вас, – это дисциплина в нахождении верных инструментов и использовании их на каждом этапе жизни вашей компании.
Никто не разбирается в этом вопросе лучше Молли Боланос. В 1987 году Боланос решила открыть небольшую компанию по изготовлению и доставке кексов в офисы, расположенные в центре Сиэтла. Ей исполнился 21 год, и она недавно окончила колледж. Боланос специализировалась в бизнесе, а компания Mostly Muffins должна была стать своего рода практическим примером, который мог бы показать, способны ли Молли и ее партнерша объединить свои сбережения и начать собственное дело. Их фирме потребовалось четыре года, чтобы принести владельцам первый миллион. Потом начался кофейный бум.
Сегодня Mostly Muffins продает 50–60 тысяч изделий в день – через сеть кофеен Starbucks, в самолетах различных компаний, поездах компании Amtrak, на транзитных станциях и – с недавнего времени – в продуктовых магазинах и супермаркетах. По прогнозам, в 2010 году компания должна была принести 10 миллионов долларов дохода. В результате невероятного роста и расширения компания смогла добавить шесть процентных пунктов к своей валовой марже, удвоила запасы наличности и втрое превысила средний показатель доходности по отрасли – а все благодаря следованию нескольким базовым принципам, указанным в этой главе. А сама Молли стала полноценным, реализовавшим себя CEO. «Я всегда и везде ищу новые возможности, – говорит она удовлетворенно. – Думаю, будет здорово, если мы заработаем 30 миллионов».
Хотя многие могут сказать, что Боланос просто повезло и что она воспользовалась периодом популярности кофе (и, как следствие, высоких цен на него), но факты таковы: они вместе с партнершей на протяжении всего пути принимали осознанные и осторожные решения, те же решения, что придется принимать и вам, если вы захотите расширять свой бизнес. «Я поняла, что проблемы, с которыми вы сталкиваетесь во время роста, и вопросы, с которыми вам приходится иметь дело в компании в качестве CEO, весьма предсказуемы, – говорит Боланос. – Все прямо по учеб нику».
