Достоинствами линейно-функциональной схемы являются ее простота и привычность, а также четкость распределения функций управления между руководящим персоналом.
Серьезный недостаток данной схемы – слабые связи между функциональными подразделениями, а также то, что персонал получает множество указаний как от линейных, так и от функциональных руководителей.
Штабная структура является модификацией, дальнейшим развитием линейно-функциональной схемы. Здесь функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые обособленные функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т. д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе. Данная структура применима лишь на крупных фирмах.
Целевая структура (рис. 5.2) ориентирована на управление достижением конечных целей организации. Вместо иерархии руководителей выстраивается иерархия целей. За достижение каждой цели отвечает определенное лицо – целевой руководитель, который получает в свое распоряжение ресурсы, необходимые, чтобы прийти к цели. Ему же определяется и срок достижения цели. Цели предприятия могут быть подробно расписаны и в части способов их достижения, тогда целевая структура обретает характер целевой программы (а управление получает название программно- целевого).
Рис. 5.2. Целевая структура
Главное достоинство данной схемы – целеустремленность на конечный результат и хорошая наглядность. Целевые структуры хорошо зарекомендовали себя при решении конкретных обособленных задач, например при создании новых товаров, обеспечении высокого качества продукции, завоевании новых рынков и т. д.
Недостаток целевой структуры – ее уникальность, применимость лишь для одной глобальной цели. С появлением новой цели или с изменением старой эта структура должна быть коренным образом переработана.
Матричная структура (рис. 5.3) представляет собой соединение элементов линейно-функциональной и целевой структур. Это наиболее современная схема, сочетающая в себе возможности того и другого вида управления. Здесь, применительно к каждой цели, определяется набор управленческих функциональных задач, решаемых с помощью как линейного, так и функционального управления, это сочетание показано крестиками, расположенными в местах пересечения горизонтальных и вертикальных рубрик матрицы.
Рис. 5.3. Матричная структура
Достоинство данной схемы в том, что она не разрушается после достижения определенной цели (свойство многоразовости) и вместе с тем позволяет использовать все преимущества целевого управления.
Недостаток данной схемы – ее относительная сложность и связанные с ней высокие требования к качеству управления.
Смешанная структура предполагает сочетание различных типов оргструктур применительно к сложившейся ситуации и решаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все «родовые» недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание. Особое значение при формировании схемы оргструктуры приобретает определение степени централизации власти в организации. Степень централизации устанавливается исходя из следующих соображений:
1) соотношения решений, принимаемых на различных уровнях управления. Чем больше это соотношение в пользу верхних уровней, тем степень централизации выше;
2) количества функций, затрагиваемых принятыми решениями. Если это количество больше одной, можно считать централизацию высокой;
3) децентрализованной можно считать оргструктуру, в которой руководители нижних уровней управления имеют право самостоятельно принимать решения, сопряженные со значительной долей затрат средств организации (не менее 50 %);
4) децентрализованная система отличается от централизованной частотой и глубиной контроля низших уровней управления высшими: чем этот контроль чаще и подробнее, тем централизованнее система.
Децентрализация власти связана с передачей управленческих полномочий с верхних уровней управления на нижние – с так называемым делегированием полномочий.
В современном российском и зарубежном менеджменте наблюдается ряд направлений делегирования полномочий путем создания следующих специфических организационных структур:
Региональная структура предполагает передачу ряда управленческих функций от головной фирмы (материнской организации) к ее отделениям (дочерним организациям) в различных регионах. В первую очередь, это функции реализации товаров, производимых головной фирмой, маркетинга и снабжения сырьем. При такой структуре появляется возможность учета и всемерного использования географических, экономических, социальных, политических и иных особенностей регионов в интересах фирмы.
Продуктовая структура предполагает делегирование полномочий руководителям подразделений предприятия, производящих определенные виды продукции.
Потребительская структура строится на передаче управленческих полномочий подразделениям фирмы, ориентированным на определенные категории потребителей (молодежь, лиц пожилого возраста, промышленные предприятия).
Дивизиональная (отделенческая) структура. Смысл этой схемы в том, что верхний уровень управления сохраняет за собой лишь стратегические решения, связанные, в первую очередь, с распределением материальных ресурсов, а все оперативные решения передаются на нижние уровни, которые получают максимальную самостоятельность. Эта схема применяется, например, для управления зарубежными отделениями фирмы. Контроль за деятельностью отделений при этом ограничивается минимальным числом показателей, например прибылью и ассортиментом продукции.
Возможно и сочетание описанных схем делегирования полномочий и связанной с этим децентрализацией власти.
В последнее время все большее внимание уделяется созданию так называемых адаптивных, или органических, структур управления, их главными особенностями являются:
– гибкость организационных форм, допускающих их частую и эффективную смену применительно к внешним условиям деятельности;
– быстрое и широкое внедрение в управленческую работу последних достижений науки и техники, прежде всего компьютеров и их производных;
– оперативное реагирование на изменения в управляемом объекте, вызванные научно-техническим прогрессом;
– применение современных средств коммуникации и оргтехники;
– повышенный интерес к анализу деятельности управленческих структур с целью использования его результатов для повышения эффективности управления.
Основными объектами управления в организации являются:
– организация, предприятие, учреждение;
– управление, служба;
– отделение, отдел;
– цех, участок, бюро;
– бригада, рабочее место.
Основными органами управления в организации являются:
– общее собрание (акционеров, участников трудового коллектива);
– совет директоров (наблюдательный совет);
– председатель совета директоров (президент);
– правление;
– генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель);
менеджеры различных уровней.
Компетенция (перечень решаемых вопросов и процедура принятия решений) органов управления организацией устанавливается Гражданским кодексом Российской Федерации, Кодексом законов о труде Российской Федерации, законами Российской Федерации об организациях различных организационно-правовых форм и различных направлениях деятельности (например, об акционерных обществах, об образовании, культуре и т. д.) и закрепляется в уставе организации. Генеральный директор (топ-менеджер, директор, руководитель) обладает следующей компетенцией:
