Целевое управление имеет место, когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль. Целевое управление наиболее характерно для единичного и мелкосерийного, а также для опытного производства. Оно обычно применяется при выполнении крупных, порой разовых мероприятий с новыми, неординарными целями, таких, как коренная реконструкция и перевооружение предприятия, переход на принципиально новый вид продукции, внедрение аренды или кооперации и т. п.

Второй тип протекания управленческого процесса – программное управление. В этом случае упор делается не на формирование целей – их здесь немного и они ясны, а на тщательную разработку конкретных заданий, определение последовательности действий подразделений и связи этих действий между собой. Совокупность таких заданий и есть программа управления. Данный тип управленческого процесса применим, как правило, при решении сложных задач производства с множеством участников (в том числе и внешних), когда главным становится согласование их действий по времени. В отличие от обычного плана программа дает возможность управлять выполнением задания «на ходу», выявлять узкие места, перераспределять ресурсы. Для программного управления широко используются сетевые графики (так называемое СПУ – сетевое программное управление). Область применения программного управления – капитальное строительство, выпуск сложных многодетальных изделий, внеплановая сложная и срочная работа.

Третий тип управленческого процесса – ситуационное управление. Оно характерно для устоявшегося, отработанного производства – крупносерийного, массового. Цели здесь ясны и редко меняются. Главное – иметь возможность выйти наилучшим образом из создающихся неблагоприятных ситуаций, сбоев производственного процесса. Это достигается путем использования готовых стандартных решений, позволяющих ликвидировать возникающие отклонения быстро и с наименьшими потерями. (Этот тип управления иногда так и называют – управление по отклонениям.) Здесь управление предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке – ситуации, возникшей на производстве. Цель его – разрешение этой ситуации, выход из нее наилучшим образом. При этом рекомендуется действовать по следующей простой схеме:

– постановка диагноза ситуации, в котором должны быть определены главные проблемы предприятия, сформулированы управленческие цели и намечены принципиальные пути (направления) их достижения;

– изучение характеристики ситуации и выделения тех факторов, которые влияют на принятие решений;

– разработка альтернативных (исключающих друг друга) решений;

– оценка каждой альтернативы и выбор той, которая приводит к наилучшему результату;

– выработка конкретного плана действий в соответствии с выбранной альтернативой.

Ситуационный подход требует разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Важно отметить, что на практике трудно встретить обстановку для применения того или иного типа управления в чистом виде. На одном и том же предприятии на разных уровнях управления при решении различных производственных задач могут складываться условия для применения всех трех типов управления как самостоятельно, так и в различных сочетаниях. Примером такого сочетания, получившего широкое распространение в последние годы, может служить программно-целевое управление – создание целевых комплексных программ, впитавшее в себя элементы как целевого, так и программного управления. Область применения программно-целевого управления – решение коренных основополагающих задач предприятия. Вот, к примеру, говорящие сами за себя названия целевых комплексных программ, разработанных на предприятии, производящем медицинскую технику: «Рентабельность», «Качество», «Ритмичность», «Кадры», «Механизация», «Материальные ресурсы», «Техническое обслуживание», «Реконструкция», «АСУ предприятием». После сказанного выше о сути и принципах целевого и программного управления метод разработки упомянутых целевых программ вполне ясен: строится «дерево целей», распределяются ресурсы, а для достижения целей (всех или наиболее важных) разрабатывается программа действий.

При создании организационной структуры необходимо обеспечить выполнение ряда требований:

– достижение иерархичности управления, дающей возможность обеспечить разделение управленческих функций по вертикали, соответствующий контроль и учет деятельности;

– разделение управленческого труда по горизонтали, дающее возможность использовать индивидуальные особенности руководителей;

– стандартизация управленческого труда, позволяющая свести его в ряде случаев к готовым правилам и формам;

– объективный подбор управленческих кадров по деловым и профессиональным признакам;

– автоматизация выполнения ряда управленческих функций с соответствующим контролем, учетом и анализом.

Каждое из названных требований таит в себе определенное негативное начало, которое необходимо своевременно заметить и не дать ему повлиять на качество системы управления. Так, иерархичность управления не должна порождать бюрократию, разделение управленческого труда не следует доводить до обезличенности руководителей, стандартизация управленческих процедур не должна исключать инициативности и индивидуальности менеджера, подбор управленческих кадров не следует ограничивать лишь анкетными данными, автоматизация управленческих функций не должна вытеснять гибкое руководство и принижать роль человека-руководителя.

Необходимо придерживаться принципа: столько централизма, сколько необходимо; столько децентрализма, сколько только возможно.

Формирование структурной схемы управления организацией целесообразно проводить в следующей последовательности:

1. Установить главные направления деятельности организации (производство, торговля, финансирование, снабжение, транспортировка, реклама и т. д.).

2. Выделить основные функциональные задачи управления организацией (планирование, стимулирование, учет, контроль и т. д.).

3. Определить, какие из этих направлений и функциональных задач могут быть лучше всего реализованы с помощью линейных, функциональных и целевых структур.

4. Определить объекты управления, необходимые для решения функциональных задач предприятия по всем основным направлениям его деятельности (цехи, отделы, бригады, службы и т.д.). Это так называемая департаментолизация.

5. Определить органы управления всеми объектами и их иерархию.

6. Установить прямые и обратные связи между органами управления и объектами управления.

Исходя из отечественного и зарубежного опыта управления организациями сегодня в нашей стране можно выделить ряд типовых схем организационных структур управления.

Линейно-функциональная структура (рис. 5.1) – наиболее распространенная и поэтому привычная схема. Распоряжения и соответствующие доклады идут от генерального директора и его заместителей по двум независимым линиям: одна – к линейным руководителям (руководителям производственных подразделений и далее по команде) и другая – к функциональным руководителям. Особенностью этой схемы является то, что функциональные руководители (например, бухгалтер, кадровик, технолог) не являются прямыми руководителями всего персонала предприятия и руководят только деятельностью своих функциональных подразделений. Поэтому предусматривается, что они могут отдавать распоряжения всему персоналу лишь по кругу своих профессиональных вопросов. Возможен также вариант, когда распоряжения функциональных руководителей персоналу предприятия отдаются ими через ближайших к ним по иерархической лестнице линейных руководителей.

Рис. 5.1. Линейно-функциональная структура