– всем соответствующим ведомствам немедленно заняться вопросом большого количества поврежденных судов, скопившихся в настоящее время в наших портах;

– Министерство транспорта должно позаботиться о том, чтобы не допускать скопления судов у причалов и чтобы все выгруженные товары немедленно увозились. Министр должен еженедельно отчитываться перед управлением импорта о достигнутых улучшениях в работе портов. Он также должен сообщать об имеющихся достижениях в подготовке новых сооружений в менее крупных портах и о том, как лучше использовать лихтеры для ускорения работ по погрузке и разгрузке судов.

Указывались и средства для достижения стратегической цели:

– начать активные наступательные действия против германских подводных лодок всегда и везде, где это будет возможно;

– оборудовать суда катапультами или другими стартовыми устройствами для установки на них истребителей;

– продолжать с максимальной быстротой осуществлять все мероприятия по сосредоточению основных сил британской авиации береговой обороны у северо-западных подступов;

– использовать все способы для упрощения и ускорения ремонта судов и размагничивания минных полей;

– помимо того что делается в этой области в самой Англии, необходимо приложить все усилия, чтобы добиться ускорения оборачиваемости судов в заграничных портах[44].

Результаты не заставили себя долго ждать. 8 марта кригсмарине лишилась своего лучшего подводника, кавалера высшего ордена Третьего рейха, Рыцарского креста с дубовыми листьями, капитана «U-47» Гюнтера Прина, пропавшего без вести во время атаки на один из конвоев. Спустя девять дней, 17 марта, на дно Атлантики были отправлены подводные лодки «U-99», торпедированная эсминцем «Уолкер» и «U-100», ставшая первой жертвой радара. По словам Черчилля, «гибель трех способных командиров „U-47“, „U-99“ и „U-100“ оказала значительное влияние на дальнейший ход борьбы. Среди остальных командиров германских подводных лодок лишь немногие обладали такой же смелостью и беспощадностью. Пять подводных лодок были потоплены в марте у западных подступов к нашим берегам, и хотя мы и понесли огромные потери в тоннаже судов – 243 тысячи тонн в результате действий германского подводного флота и еще 113 ты сяч тонн вследствие воздушных налетов, – можно сказать, что первый раунд Битвы за Атлантику закончился вничью»[45].

Благодаря принятым мерам к ноябрю 1941 года удалось сократить потери судов до минимального уровня с момента прихода Черчилля к власти. К июлю 1941 года военно-морской флот Его Величества обеспечил конвои, шедшие через Северную Атлантику, постоянными эскортом. Медленно, но верно налаживалось тактическое взаимодействие между морскими и воздушными силами.

Свою роль сыграли и специально сконструированные на судах катапульты для самолетов-истребителей, которые смогли эффективно отражать атаки немецких «фокке-вульфов». В сентябре 1941 года на воду был спущен первый полноценный эскортный авианосец «Одэсити», способный выпускать с взлетной палубы до шести самолетов. «Он мог не только уничтожать или отгонять „фокке-вульфы“, но и с помощью авиаразведки в дневное время не давать немецким подводным лодкам подниматься на поверхность и своевременно предупреждать об их появлении», – с гордостью отмечал Черчилль[46].

В результате своевременной и умелой организации противодействия подводным лодкам Великобритании удалось переломить ход Битвы за Атлантику. Вспоминая эти события спустя годы, Черчилль напишет в своих мемуарах:

«Опасность, что германская авиация и подводные лодки задушат нас, была устранена, а противник был отогнан далеко от наших берегов. Продовольствие, вооружение и другие грузы прибывали непрерывно нараставшим потоком»[47].

По словам британского премьера, «Битва за Атлантику имела решающее значение для всего хода войны. Мы должны были постоянно помнить о том, что все происходящее в других местах – на суше, на море или в воздухе, – в конечном счете зависело для нас от исхода этой битвы, и, поглощенные множеством других забот, мы с надеждой и опасениями следили изо дня в день за ее перипетиями»[48].

Постановка стратегических и тактических целей завершает первый этап стратегического менеджмента. Прежде чем приступить к описанию дальнейших составляющих этого фундаментального понятия в теории управления, задержимся еще немного на процессе постановки целей и попытаемся разобраться, какими характеристиками должны обладать эффективные цели.

Анализируя управленческую деятельность Уинстона Черчилля, можно обратить внимание, что при постановке целей и задач перед своими подчиненными британский политик руководствовался следующими принципами:

– определение целей и задач в письменном виде;

– амбициозность и достижимость;

– конкретизация и четкость;

– постановка временны́х рамок;

– учет особенностей долгосрочных и краткосрочных целей;

– соблюдение иерархической структуры.

Рассмотрим эти составляющие более подробно.

На протяжении всей своей управленческой деятельности Черчилль был ярым сторонником использования пера и бумаги в менеджменте. Причем это касалось не только директив и меморандумов, форма которых изначально предполагает фиксацию основных положений на бумаге. В равной мере это относилось и к текущим распоряжениям. Например, в вышеупомянутом определении миссии для генерала Гарольда Александера о разгроме войск Эрвина Роммеля в Северной Африке Черчилль, который находился в этот момент рядом с Александером в британском посольстве в Каире, собственноручно изложил свои требования на бумаге, хотя вполне мог передать их в устной форме.

Современные теоретики менеджмента считают постановку целей в письменном виде одним из условий их успешного достижения. Мысль, записанная на бумаге, превращается в действие, которое можно контролировать.

«Вам может показаться, что такая работа требует больших временны́х затрат, но помните, что, только представив цели в письменном виде, вы заставите людей ознакомиться с ними, – считают Стивен Роббинз и Мэри Коултер. – Кроме того, сформулированные письменные цели становятся материальным и явным свидетельством того, насколько важно каждому сотруднику работать в намеченном направлении»[49].

При постановке целей Черчилль всегда отдавал предпочтение амбициозным целям.

«Лучше иметь амбициозные цели, чем не иметь никаких», – любил повторять британский политик[50].

Ставя амбициозные цели, он достигал сразу двух положительных моментов: 1) повышал общую производительность и 2) повышал мотивацию каждого отдельного сотрудника. Не будучи знаком с теорией Абрахама Маслоу о человеческих потребностях, за годы работы с людьми Черчилль понял, что многим его подчиненным гораздо приятней выполнять более сложные и интересные поручения, чем расходовать свои знания, умения и опыт на решение простых дел.

Вместе с тем Черчилль всегда строго следил за тем, чтобы поставленные задачи были достижимы. Он отдавал себе отчет, к каким серьезным негативным последствиям может привести борьба за нереальную цель. Стремление к недостижимому резко снижает мотивацию сотрудников, подрывает веру в успех и создает напряженную рабочую атмосферу.