Джохор-Бару – городок, расположенный на границе между Сингапуром и Малайзией на стороне Малайзии. Он известен экономическими туристами, ищущими способа скинуть несколько центов с цены на бензин, то и дело проходящими сквозь него рабочими-мигрантами и довольно разнообразной ночной жизнью. Со всей очевидностью здесь существуют и проблемы с азартными играми. Одна из характерных черт многих улиц в жилых кварталах – изобилие рекламных объявлений, предлагающих краткосрочные займы под высокий процент (ими облеплены дорожные знаки), а также обрывков сорванных объявлений, что указывает на крайне высокую конкуренцию рынка подобных услуг.

Я побывал в Джохор-Бару вместе с группой исследователей. Мы занимались изучением отношения к деньгам и существовавших финансовых практик для одного клиента, желавшего ввести новый глобальный мобильный финансовый сервис. Особый интерес вызвала у нас непонятная аномалия: почему люди соглашаются взять деньги в долг на два дня под 100 процентов? Это выглядело абсолютно иррационально, однако, если подобное случалось, значит, здесь должно было быть и рациональное зерно. Чтобы выяснить это, мы могли бы опросить экстремальных пользователей, однако существовал еще один, более эмпатический способ, который в буквальном смысле ставил исследователя на место заемщика: мы решили сами воспользоваться одним из предлагаемых займов и уже в процессе выяснить все детали экстремального финансирования. Помимо материальной гарантии возврата кредита (у нас взяли одну из камер, чтобы держать у себя, пока мы не вернем деньги), стратегия минимизации последствий финансовых рисков местных ростовщиков включала в себя поездку к тому месту, где мы жили, и фотографирование удостоверения личности моей ассистентки Аниты, а также ее самой на камеру мобильного телефона. Последнее действие служило сигналом того, что гарантией возвращения кредита становилась она сама.

Скорее всего, вы, читатель этой книги, без малейшего сомнения предполагаете, что являетесь единственным владельцем собственной идентичности, и хотя некие мошенники и могут ею воспользоваться, передать право на нее третьему лицу вы лично не можете. Однако, оказывается, бывает и так, что если у человека имеется не так уж и много чего, помимо собственной идентичности (и репутации, с нею связанной), то в некоторых ситуациях эта самая идентичность является единственной гарантией, которую он может предложить, и тогда он передает ее под контроль другим. Если заемщик в Джохор-Бару не выплачивает кредит вовремя, то сначала его дом вымазывают красной краской. Если же и после этого платеж не поступает, его фотографии, снабженные надписью «Не давайте этому человеку денег в долг», расклеиваются по всему району – таким образом, позоря семью должника, кредитор защищает свои инвестиции. Угроза подобных мер является особо острой формой мотивации к своевременным выплатам: ярлык «должника» представляется в культуре Малайзии столь позорным, что этим кормится вся система местного ростовщичества. Люди скорее согласятся выплачивать невероятные проценты, чем наблюдать за тем, как члены их семей подвергаются унижению. Позор нельзя измерить в долларах или рингитах [6], однако это тоже сильный экономический фактор.

Подобная «сравнительная рациональность», которая обусловливает отклонения в процессе принятия решений под влиянием своеобразия культурных ценностей, может сказываться на любом межкультурном взаимодействии, что делает ее особенно важной для культивирования шестого чувства – чувства «почему?».

Почему представители индийского среднего класса{7} не пришли в восторг от Tata Nano, автомобиля, созданного специально для них, с начальной ценой примерно в 2900 долларов? Почему они предпочитают Maruti Suzuki Alto, цена которого выше более чем вдвое? Обычно мы предполагаем, что люди с низким достатком будут потреблять товары и услуги, которые подходят под их скромный бюджет, но являются попросту дешевым хламом. Только все это неправда. Если вы обратитесь к чувству «почему?», чтобы узнать истину о том, чего хотят люди с низким достатком, вы поговорите с теми, кто знает об этом лучше всех, – с самими этими людьми. И тогда вы поймете, что на самом деле они – самые жесткие клиенты в мире. Ведь им приходится считать каждую рупию, и меньше всего они могут позволить себе плохо сделанный продукт. Даже имея в своем распоряжении 2900 долларов, эти люди не в состоянии потратить их на покупку машины, склонную, как говорится, самопроизвольно возгораться. Потому что тем самым они рискуют остаться и без машины, и без средств на ее замену.

У Nano все еще остается гигантский потенциал, поскольку нормально работающая машина стоимостью в 2900 долларов может оказаться пробивной силой, способной изменить ситуацию на рынке. Так же как и лэптоп за 100 долларов или мобильный телефон за 20. В повседневной жизни эти вещи могут стать мощными инструментами, конечно, при условии, что они действительно помогут людям справиться со встающими перед ними фундаментальными задачами: проблемами транспорта, образования, связи и т. д. – и будут смоделированы как вещи желанные, выражающие позитивный образ своих владельцев. Бизнес, некоммерческие организации, правительства и ученые, все, чья цель – предоставить людям нужные им решения, могут сделать это, лишь полностью и во всех нюансах понимая тех, кому призваны служить. Почему эти люди живут так, а не иначе? Как они справляются со стоимостью жизни при скудной оплате труда? Какова их мотивация к принятию поворотных решений в каждом конкретном случае?

Существует определенный тип путешественников, знакомый многим из нас. Это туристы, которые никогда не отклоняются от проторенных маршрутов по достопримечательностям и туристическим приманкам и довольствуются наблюдениями специально отобранных для них сторон чужой культуры. Они возвращаются домой с весьма предсказуемыми, но неполными впечатлениями. Есть и другие путешественники – те, кто предпочитает все излазить и исследовать, кому нравится специально где-нибудь затеряться и открыться для всего неожиданного. В отличие от первых у этих авантюристов, не отказывающих себе в удовольствии поблуждать в незнакомой среде, куда меньше гарантий и выше риск разочарования (а заодно и уличного ограбления). Зато у них и бесконечно больше шансов получить уникальный опыт, подсказывающий новые идеи и открывающий новые перспективы.

Как обычные люди способны с легкостью ловиться на туристические приманки, так и исследователи-этнографы, даже самые подготовленные и опытные, могут завязнуть в болоте рутинной практики.

Рискуя опуститься до банального упрощения, опишу, как проводится типичное международное маркетинговое исследование. Группа забрасывается в новую местность, регистрируется в корпоративном отеле, согласовывает вопросы с рекрутинговым агентством, а дальше ее участники носятся по городу, проводя контекстуальные опросы. При этом все они разъезжают на такси. В конце дня все возвращаются в отель в полном восторге, физическом и интеллектуальном истощении. Обычно местные особенности группа «пробует на вкус» случайно – перекусывая на бегу, проведя полчаса в магазине, чтобы купить что-то необходимое, выбираясь поздно вечером из отеля, когда все записи по поводу опросов сделаны. Если же повторить весь процесс еще в паре городов, то к тому моменту, когда все соберутся вместе, чтобы объединить полученные данные, энтузиазм команды заметно истощится. Получили они информацию? Вроде того. А вдохновение они получили? Когда как.

Однако все это можно делать лучше.

Все начинается с процесса разведки, с поиска районов, в которых члены группы могут прочувствовать повседневную жизнь местных обитателей. Это означает, что нужно разворачиваться от центра и заниматься исследованиями в тех местах, где соседствуют индустрия и местная коммерция. Сам я стараюсь расселить всю группу вместе в частном доме, а не в отеле [7]: обычно это дом, предназначенный для аренды, но иногда мы останавливаемся у принимающей семьи. Во-первых, это дешевле, чем отель, во-вторых, так мы имеем возможность внедриться в чужую культуру. К тому же это сближает работающих в группе людей. Ничто так не утверждает дух товарищества, как необходимость принимать душ ровно одну минуту, дабы сберечь немного горячей воды для пяти остальных членов команды.