Банкротству? Но ведь это невозможно? Особенно для «Дженерал моторс», на которой в свое время была выстроена промышленная мощь Америки, которая помогла Америке победить в войнах и сформировала каждый ее культурный аспект: от сексуальной этики до поп-музыки и потребительских привычек. В начале 2007-го сама идея банкротства Джи-эм казалась такой же бредовой, как… ну, скажем, идея того, что президентом США станет афроамериканец. Детройтское руководство и слышать об этом не хотело. «Да мне нет дела до того, который там младший аналитик на Уолл-стрит или выпускник гарвардского бизнес-факультета говорит, что „Дженерал моторс“ неминуемо движется к банкротству, — заявил Лутц. — Дудки, не бывать этому».
Для большинства детройтских управленцев не важно было, что каждая крупная авиакомпания США уже успела хоть раз побывать в суде по делам о банкротстве, где принимала этакий жесткий корпоративный душ, смывая слои задолженностей и профсоюзных контрактов с базовой стоимости своих активов. Автомобили, считалось в Детройте, не авиабилеты. Это вторая по значимости покупка типичной семьи, сразу после дома. Люди рассчитывают водить свои машины годами, и им все это время нужно гарантийное обслуживание, а возможно, и запчасти. Американцы уж точно не станут покупать машины компании, если еще неизвестно, сколько она просуществует. Последним крупным автопроизводителем, объявившим о банкротстве, был «Студебекер» в 1966-м — и «студебекеров» с тех пор никто не брал.
Кроме того, Вагонер настаивал, что Джи-эм уже на пути к восстановлению. «Вся команда компании поднялась на борьбу с нашими общими трудностями, — писал он весной 2007-го в обращении к акционерам. — Показанные результаты — свидетельство того, что выбранная нами стратегия верна и действует». В качестве доказательства он привел данные об убытках Джи-эм в 2006 году, составивших всего 2 миллиарда, по сравнению с 10,6 миллиарда в предыдущем году. А если учесть затраты на реструктуризацию (закрытие заводов и сокращения), компания даже получила бы прибыль, добавил он.
Но на эти же цифры, конечно, можно было взглянуть и по-другому: начался седьмой год председательства Вагонера, а «Дженерал моторс» объявляла об убытках в очередном году с практически рекордными продажами. Что же до затрат, их за прошедшие годы было столько, что они уже не были новостью.
В отличие от Вагонера Дитер Зетше был более сдержан в публичном выражении оптимизма. В 2005 году, покидая Оберн-Хиллз, чтобы возглавить «Даймлер-Крайслер», Зетше клялся «всегда оставаться крайслеровцем». Однако в феврале 2007 года, когда он вернулся в Оберн-Хиллз на заседание наблюдательного совета «Даймлера-Крайслера», оставаться крайслеровцем оказалось непросто. Американская компания снова погрязла в многомиллиардных убытках. Более 70 процентов ее продаж составляли внедорожники, пикапы и мини-вэны, от которых Америка в последнее время отвернулась, поскольку новым «статусным» автомобилем был гибрид.
Малолитражки же «Крайслера» имели жесткую подвеску и дешевый интерьер — из-за мер экономии, предпринятых в свое время самим Зетше. Но даже без учета этого мало- и среднегабаритные автомобили не вытянули бы компанию из минуса, поскольку в структуру ее издержек входило около 18 миллиардов непокрытых пенсионных и страховых обязательств. Волнения в рядах акционеров «Даймлера-Крайслера», уже стоившие Юргену Шремпу его должности, росли, и Зетше понимал, что и его карьера может пострадать, если он не изменит ситуацию с «Крайслером». Заседание наблюдательного совета, созванное им 13 февраля, продолжалось почти целый день. Следующий же день вошел в историю «Крайслера» как «Бойня в День святого Валентина».[69]
Компания обнародовала план кардинальной реструктуризации под названием «Проект X», предполагавший сокращение 13 тысяч сотрудников (из 83 тысяч) и закрытие пары заводов. Целью плана было сбросить достаточно балласта, чтобы достичь прибыльности к 2008 году (хотя прогнозы компании даже в этом случае позволяли надеяться лишь на минимальную прибыль). На прошедшей в тот день пресс-конференции у Зетше спросили, планирует ли он продать «Крайслер», на что тот ответил: «В этом вопросе, в целях наилучшего решения проблем, мы не исключаем никаких вариантов». С тем же успехом он мог бы забраться на крышу головного офиса и вывесить рядом с крайслеровской пятиконечной звездой баннер «ПРОДАМ!». Как только новость прошла по СМИ, акции «Даймлера-Крайслера» подскочили на 8 процентов, а к концу недели — на все 14. Акционеры повально голосовали за продажу компании, и Зетше это видел. И самому ему так не терпелось избавиться от американского подразделения, что он готов был его отдать кому угодно.
«Дженерал моторс» не удержалась и прозондировала возможность этого приобретения. Вагонер и его приспешники считали, что смогли бы урезать массу крайслеровских издержек, сократив его юридический, финансовый и административный персонал, а также избавившись от моделей-двойников. Последнее Джи-эм стоило бы сделать и у себя, но Вагонер на это никак не шел. Когда же он изложил совету директоров Джи-эм идею покупки «Крайслера», те резонно спросили его, зачем одной убыточной компании с восемью марками и профсоюзным ярмом покупать другую убыточную компанию, с еще тремя марками («Крайслер», «Додж» и «Джип») и еще более сложными отношениями с профсоюзом. В кои-то веки победил здравый смысл, и Джи-эм от этой затеи отказалась…
Интересовались «Крайслером» и зарубежные производители — по иронии судьбы, даже «Ниссан», который 10 лет назад, при Юргене Шремпе, сам мог стать покупкой «Даймлера-Крайслера». Но всех пугали трудности с профсоюзом и миллиарды неоплаченных страховых обязательств перед пенсионерами. Кирк Керкорян, в свое время уже раз сделавший состояние на «Крайслере», также рассмотрел возможность покупки, предложив СРА долю в капитале компании в счет части неисполненных обязательств. Но Рон Геттелфингер ответил: нет уж, спасибо. СРА предпочитал тянуть из компании деньги, а не иметь ее в собственности (хотя два года спустя у него не осталось выбора).
Из потенциальных покупателей теперь оставались компании прямого инвестирования, новая сила в американских корпоративных играх. Привлекая средства инвесторов, они брали крупные банковские займы и по бросовым ценам скупали кризисные компании. Затем меняли руководство, безжалостно урезали издержки, превращали убытки в прибыль и в итоге с огромной выгодой продавали компанию «стратегическим покупателям» — как правило, акционерным компаниям, ищущим быстродоходных вложений.
Компании прямого инвестирована считали, что, в отличие от корпоративной бюрократии, могут решить любые проблемы. Поэтому «Крайслер» заинтересовал фирму, еще год назад возникшую из ниоткуда, чтобы купить Джи-эм-эй-си, — товарищество с ограниченной ответственностью «Керберус партнерс». Название фирмы происходило от имени трехглавого пса, в греческой мифологии охранявшего врата в загробный мир. И было оно весьма кстати: «Крайслеру» нужно было не меньше чем восстать из ада.
Основатель «Керберуса» 44-летний Стивен Фейнберг водил пикап «додж-рэм» и любил охотиться с ружьем. Офис «Керберуса» располагался на Парк-авеню, но престижность адреса не помешала Фейнбергу украсить свой кабинет головой собственноручно убитого лося и моделью мотоцикла «харлей-дэвидсон» — миниатюрной копией настоящего «харлея», стоявшего у него в гараже. Встречи и совещания в компании редко когда начинались раньше 11 часов, поскольку Фейнберг работал допоздна и не любил вставать рано.
«Крайслер» представлялся ему возможностью совместить патриотический поступок — спасение легендарной американской компании — с получением прибыли (или наоборот, получение прибыли с патриотизмом). Он счел, что от объединения Джи-эм-эй-си, теперь находящейся под контролем «Керберуса», и кредитного подразделения «Крайслер файненшел» непременно должна быть выгода. Да, собственно говоря, даже если бы автомобильный бизнес «Крайслера» работал в ноль, «Керберус» все равно получал бы кучу денег с автомобильного кредитования. Кроме того, Фейнбергу было известно, что Зетше уже считал «Крайслер» камнем на шее для себя, а возможно, и для «Даймлера». Фейнберг обожал отчаявшихся продавцов. 14 мая, после нескольких недель переговоров, они с Зетше пришли к соглашению.
