В конце концов именно успех, во имя достижения которого оба партнера потратили так много сил и энергии, и разъединил их. Пока «Макдоналдс» был вынужден бороться, Зоннеборн и Крок были в равной мере одержимы стремлением обеспечить рост компании. Но как только компания добилась определенных финансовых успехов, желание Зоннеборна сделать еще больше денег уже не соответствовало стремлению Крока продать еще больше гамбургеров. «Хэри стал заниматься этим бизнесом потому, что хотел заработать деньги, и когда они к нему пришли, он вышел из игры», – говорил Крок. Напротив, Крока, продолжавшего работать в компании до самой смерти, последовавшей на 81-м году, влекли не сотни миллионов долларов, которые он заработал. Состояние его целиком и полностью зависело от того, что думали о «Макдоналдсе» потребители. За год до смерти Крок утверждал: «Если я доживу даже до 100 лет, я все равно каждый день буду приходить сюда (в офис)».
Серьезные разногласия между Зоннеборном и Кроком возникали в 1966 году не только в связи с проблемой развития компании. Причиной одного из конфликтов стала цена гамбургера, остававшаяся, как это ни удивительно, неизменной – 15 центов – в течение почти двух десятилетий. В связи с инфляцией Крок предложил повысить цену гамбургера до 18 центов. Он был уверен, что благодаря высокому качеству обслуживания и продуктов потребители сохранят верность «Макдоналдсу». Зоннеборн возражал, говоря, что 15-центовая цена гамбургера – это один из главных компонентов притягательной силы «Макдоналдса» и что изменение формулы маркетинга, обеспечивавшей успех компании, – это безрассудство. Поскольку ни один из них ни на йоту не желал изменять свою позицию, оставался всего один путь решения конфликта, способ, к которому руководители компании прибегают лишь в самых крайних случаях. Зоннеборн решил вынести свои разногласия с Кроком по поводу цены гамбургера на совет директоров «Макдоналдса».
В последние годы советы директоров корпораций принимают более активное участие в определении их политики. В середине 60-х годов их роль сводилась просто к формальному одобрению уже принятых решений. И в то время казалось невероятным, чтобы кто-нибудь решился вынести на совет директоров разногласия по вопросам управления компанией. Одно то, что Крок и Зоннеборн допускали саму возможность рассмотрения конфликта по поводу цены гамбургера на заседании директоров, было показателем исключительной серьезности этого конфликта. «Вместо того чтобы выяснить отношения с Рэем с глазу на глаз, – говорит Тернер, – Хэри совершил ошибку, решив дать бой Кроку на совете директоров».
Когда было принято решение о том, что конфликт между Зоннеборном и Кроком будет обсуждаться на совете директоров, отношения между ними стали хуже, чем когда-либо прежде. Оба попросили Джерри Ньюмена провести экономический анализ проблемы цены гамбургера. Тот и другой намеревались использовать результаты анализа для обоснования своей позиции на заседании совета. Из этого затруднительного положения Ньюмен нашел единственный практический выход: он составил два аналитических документа, в одном из которых содержался вывод о целесообразности повышения цены гамбургера, в другом – о нежелательности этого шага.
Заседание совета директоров приняло почти сюрреалистический поворот после того, как Зоннеборн, озабоченный необходимостью утверждения его позиции по вопросу о цене гамбургера и других спорных проблем, настоял на том, чтобы весь ход заседания записывался на магнитофонную ленту. Когда об этом стало известно в компании, для всех прояснилось, что конец близок. «В «Макдоналдсе» мы жили как небольшое открытое общество. Идея записывать на магнитофон то, что кто-то говорил, была совершенно чуждой нам», – вспоминает Тернер.
Но еще более необычной оказалась позиция, которую занял на заседании совета директоров Рэй Крок. Он предпринимал отчаянные попытки найти сторонников. Хотя после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию ее основателю принадлежало 43 % ее акций, совет директоров был явно настроен в пользу Зоннеборна. Главное внимание Крок всегда уделял работе предприятий, и поэтому он никогда особенно не вникал в работу совета директоров. Зоннеборн, а не Крок направлял и определял административную деятельность корпорации, и поэтому совет директоров состоял из людей, чей образ мышления был гораздо ближе взглядам президента, чем председателя «Макдоналдса».
Кроме Крока и Зоннеборна в совет входили еще два человека, для которых «Макдоналдс» был своей компанией, своим делом, – Дик Бойлан, правая рука Зоннеборна в финансовых вопросах, и Джун Мартино, выступавшая в трудной роли посредника между двумя руководителями компании. Два члена совета со стороны – Аллен Сталтс из «Америкэн нэшнл бэнк оф Чикаго» и Ли Стэк из «Пэйн Уэббер», консультанты по финансовым вопросам, близкие Зоннеборну люди, – были рекомендованы в совет самим Зоннеборном. «На самом деле в совете не было ни одного человека, на поддержку которого Рэй мог бы рассчитывать», – отмечает Дональд Лабин, в настоящее время один из директоров «Макдоналдса» и партнер чикагской адвокатской фирмы «Зонненшайн, Карлин, Нат энд Розенталь», представляющей интересы «Макдоналдса».
В прошлом в течение определенного периода времени «Макдоналдс» пользовался услугами фирмы Лабина, но в начале 60-х годов Зоннеборн предпочел другую чикагскую адвокатскую фирму – «Чэпмен энд Катлер», и счет «Макдоналдса» в фирме Лабина был закрыт. Однако «Чэпмен энд Катлер» считалась фирмой Зоннеборна. Поэтому, когда в 1966 году управленческую структуру «Макдоналдса» охватил кризис, Крок обратился за правовой помощью к Лабину. История того, как Лабин стал директором «Макдоналдса» и в его фирме был вновь открыт престижный счет «Макдоналдса», показывает, насколько потенциально важны даже поверхностные отношения со специалистами в той или иной сфере. Вскоре после преобразования «Макдоналдса» в акционерную компанию Лабин слегка приоткрыл для себя двери «Макдоналдса», хотя тогда сотрудничество с ней, казалось, не сулило особенных выгод. Все началось с того, что однажды ему позвонила Джун Мартино. Один из ее приятелей хотел получить ответ на простой вопрос: как долго он должен был прожить в штате Невада, чтобы получить там свидетельство о браке? Лабин связался с клерком одного из округов Невады и через пять минут, позвонив Мартино, дал ответ на ее вопрос. Та быстрота, с которой Лабин предоставил ей необходимую информацию, произвела на Мартино впечатление, и некоторое время спустя она попросила Лабина составить ей завещание, а затем Лабин получил и гораздо более выгодный заказ – составить завещание Рэя Крока.
Вскоре Лабин вел все личные юридические дела Крока, а в январе 1967 года он получил предложение, о котором адвокаты корпораций могут только мечтать. Лабину было известно о проблемах в отношениях Крока и Зоннеборна. Тем не менее телефонный звонок Рэя Крока, разыскавшего его в Нью-Йорке, куда Лабин приехал по делам, был для него полной неожиданностью. Крок наконец решил действовать. «У меня проблема с Хэри, – заявил он Лабину. – Он хочет отойти от дел, и я тоже хочу этого. Я хотел бы, чтобы вы договорились с ним об условиях. Вы теперь новый юрисконсульт компании».
Лабин был ошеломлен. Ему было всего 33 года, и должно было пройти еще несколько лет до того, как он сможет стать полноправным партнером в своей фирме. Но на Крока квалификация молодого адвоката произвела благоприятное впечатление, и он без колебаний назначил Лабина одним из директоров «Макдоналдса», что явилось первым шагом по укреплению позиций Крока в совете директоров.
Сколько-нибудь реальной опасности того, что Зоннеборну удастся организовать дворцовый переворот, не существовало. Крок продолжал оставаться владельцем более 40 % акций компании, и в случае открытой конфронтации Крок и симпатизирующие ему акционеры, несомненно, одержали бы легкую победу. Однако, хотя Крок совершенно однозначно хотел ради сохранения динамизма развития компании, чтобы Зоннеборн оставил свой пост, публичный конфликт по вопросам политики развития «Макдоналдса» никак не входил в его планы. Для смещения Зоннеборна председателю «Макдоналдса» нужно было соответствующим образом настроить совет директоров.
