Но Рэй Крок надеялся, что само появление четырех «контролируемых единиц» (как он их называл) заставит своевольных франчайзи с большей ответственностью относиться к условиям, на которых им предоставлялись лицензии. Порой казалось, что только практические соображения удерживали Крока от создания целой сети принадлежащих компании предприятий и полного отказа от продажи лицензий. «Если бы я был уверен, что мы смогли бы финансировать все это и при том достаточно быстро расти, черт побери, да я скорее всего не продал бы больше ни одной лицензии», – однажды заявил Крок Дику и Мэку Макдональдам. – Даже самое хорошее предприятие на лицензии никогда не будет работать так, как организационное подразделение, принадлежащее компании, потому что, если у тебя вложены в него деньги, не станешь смотреть безучастно на то, что там происходит».
Однако из-за отсутствия средств создание сети принадлежащих компании предприятий оставалось просто мечтой, у Крока уже было достаточно возможностей для того, чтобы из своего офиса на 20-м этаже небоскреба на улице Норт-Ласаль, 221 диктовать политику «Макдоналдса». Между прочим, со стороны казалось, что централизованный контроль был просто страстью Рэя Крока.
Однако в самой компании так не считали. Конечно, Крок потребовал и получил определенное право контролировать то, как работают предприятия, что было беспрецедентным при использовании системы франчайзинга. Но что касалось вопросов, относившихся к текущему реагированию на изменения ситуации на рынке, внутреннее чутье прирожденного бизнесмена подсказало Кроку: все то, что связано с продвижением, рекламой и разработкой новых продуктов, не должно диктоваться аппаратом компании. Для того чтобы успешно осуществлять маркетинг, считал Крок, «Макдоналдс» должен выходить на все рынки и действовать в соответствии с их потребностями. Идеи маркетинга нужно искать на местах, а не высасывать из пальца. Словом, Крок понял, что для того, чтобы в максимальной степени использовать благоприятную для «Макдоналдса» рыночную конъюнктуру, компании следовало воcпользоваться творческим потенциалом своих партнеров – франчайзи и поставщиков.
Этот вывод основывался на двух соображениях. Во-первых, маркетинг общенациональной сети предприятий быстрого питания явно не был наукой, каковой является теория управления. Это было искусство, о котором пока никто ничего не знал. Когда «Макдоналдс» в конце 50-х годов впервые вышел с телерекламой в нескольких городах страны, он вступил в совершенно новую сферу деятельности. В то время информация о предприятиях питания распространялась самими клиентами, делившимися друг с другом и со знакомыми своими впечатлениями. Программы маркетинга не шли дальше рекламы, публикуемой на «Желтых страницах» и появлявшейся на рекламных щитах. Поэтому Крок правильно рассудил, что чем больше новых идей будет использоваться компанией, тем для нее лучше, каковыми бы ни были источники этих идей.
Но было и более прагматическое объяснение стремления Крока поощрять партнеров рекламировать компанию и новые виды продукции: штат «Макдоналдса» главное внимание уделял вопросам управления и финансирования, и поэтому у сотрудников не было почти никакого опыта организации сбыта.
Сам Крок явно не обладал какими-либо особыми способностями, необходимыми в организации рекламной деятельности или в разработке новой продукции. Он хотел, чтобы рестораны продавали как можно больше. Но сам он умел убедить осуществлять покупки не в заочном общении, а при личном контакте с потенциальным покупателем. Крок не имел никакого понятия об использовании средств массовой информации для рекламы, и даже когда компания приобрела необходимый опыт, Крок стоял в стороне от этой деятельности.
Крок не оставлял попыток внедрять собственные рецепты, однако результаты неизменно разочаровывали. Инстинктивно он ощущал, что новые продукты могут повысить привлекательность ресторанов «Макдоналдс», но сам он, увы, не был наделен способностью предлагать новое и оригинальное. Единственное, что постоянно отличало его идеи, когда он предлагал новые продукты для предприятий быстрого питания, – это то, что все они не приносили результата.
Крок был абсолютно уверен в том, что меню «Макдоналдса» должен венчать десерт, и в конце 50-х годов он предложил ввести в него небольшие шоколадные пирожные с орехами, клубничное печенье и пирожное «паунд кейк». Внедряя «паунд кейк», он рассчитывал, что каждый ресторан станет реализовывать до тысячи таких 15-центовых пирожных в день. Однако ни одно предприятие сети не вышло на такой объем продаж, и «паунд кейк» было безжалостно исключено из меню. Предлагая включить в меню «калачи», Крок исходил из личных вкусов, сформированных его богемным воспитанием. К сожалению, массовый рынок не разделил его энтузиазма по поводу этих восточно европейских кондитерских изделий.
Решив, что предприятия по пятницам должны предлагать посетителям какое-либо немясное блюдо, Крок «состряпал» сэндвич из поджаренного ананаса и двух ломтиков сыра на поджаренной булочке. Стремясь сохранить имидж «Макдоналдса» как компании, специализирующейся прежде всего на гамбургерах, он предложил рекламировать этот новый продукт как естественное дополнение к семейству гамбургеров. Новый сэндвич Крок назвал «хулабургер». Подобно его другим «изобретениям», «хулабургер» потерпел фиаско. Крок был несравненным мастером в области реализации, но вовсе не гением в разработке новой продукции.
Не привлекала Крока и деятельность по подбору специалистов маркетинга. Он предпочитал заниматься набором управляющих и специалистов по недвижимости. Первым руководителем отдела маркетинга в компании стал Дон Конли, выполнявший прежде всего обязанности вице-президента по лицензированию, а затем и пилота компании. В области маркетинга он не успел сделать почти ничего, кроме того, что поместил несколько рекламных материалов в газетах и на рекламных щитах и разослал рекламные листовки. Некоторые из этих листовок содержали рисунки Остина Уайта, получившего известность благодаря подражанию стилю Рокуэлла Кента в рекламе, разработанной Уайтом для компании «Кока-Кола». Хотя за пять его рисунков «Макдоналдс» заплатил 100 000 долларов, это вряд ли означало, что компания решила выделить в своем бюджете крупную статью расходов на рекламу – «Макдоналдс» не рекламировал себя, а рассылал рекламные материалы франчайзи для того, чтобы те помещали их в местных газетах.
Хотя сейчас название «Макдоналдс» ассоциируется с разнообразной и частой рекламой по телевидению, в течение первого десятилетия существования компании ее рекламная программа не предусматривала разнообразия и массовости. Только в 1961 году в компании был назначен первый директор по рекламе. Им стал Джон Хорн. Лишь в 1963 году перед преобразованием в акционерную компанию «Макдоналдс» поместил первую рекламу, рассчитанную на всю страну: рекламу в журнале «Ридерз дайджест» на одну полосу. Тогда же появились и первые рекламные ролики для показа по телевидению, представлявшие собой два тридцатисекундных фильма, в которых «Арчи Макдональд» танцевал вокруг прилавка ресторана «Макдоналдс». Похожий персонаж, получивший имя Спиди, был придуман братьями Макдональд и появился на названии их драйв-ин'а, но по распоряжению Хорна внешний вид этого персонажа был изменен, и он получил другое имя, потому что первоначальное имя ассоциировалось с названием таблеток «Спиди алка-зельцер», чего любая сеть предприятий питания стремилась, естественно, всеми средствами избежать.[18] Но и эти рекламные ролики были предложены телевидению лишь несколькими франчайзи, решившимися приобрести их у компании и потратиться на эфирное время, заплатив местным телекомпаниям. «Макдоналдс», занимающий сегодня третье место среди крупнейших рекламодателей на телевидении США, только в 1964 году заключил контракт с рекламной телекомпанией «Дарси эдвертайзинг», а первая общенациональная рекламная программа была разработана компанией лишь в 1967 году, когда был создан отдел маркетинга.
