Главный недостаток контракта заключался в том, что его основой было недоверие, а бизнес на такой основе строиться не может. Контракт работал лишь при наличии самых неблагоприятных факторов обеспечения деловой активности, иначе говоря, при существовании угрозы применения судебных санкций. Он не давал «Макдоналдсу» возможности действовать гибко, без чего успех на рынке невозможен. Крок, разумеется, понимал это, и чем очевиднее становились для него все ограничения контракта, который он подписал в 1954 году, тем сильнее росло его раздражение. «Рэй хотел получить контроль в свои руки для того, чтобы ему не нужно было обращаться к нам по поводу любой мелочи, – поясняет Дик Макдональд. – С его точки зрения мы сидели в Калифорнии и получали от «Макдоналдса» крупные суммы, ничего не делая для этого. Я понимал его. На его месте я бы думал точно также». Тем не менее братья последовали совету своего адвоката. «К своему адвокату нужно прислушиваться точно так же, как и к своему врачу, – считает Макдональд. – Если у вас есть адвокат, а вы игнорируете его рекомендации, тогда почему бы вам самому не заниматься правовыми аспектами работы?»
После трудных переговоров Кроку удалось добиться лишь незначительных уступок. Новый контракт разрешал вносить «такие изменения в проекты, которые материально не меняют первоначальное устройство, размеры, планировку или внешний вид драйв-ин'ов «Макдоналдса». Гораздо более важной была вторая уступка – разрешение «Макдоналдсу» открыть несколько собственных предприятий без предоставления лицензии. Однако все это не меняло того обстоятельства, что осуществляя любые изменения в технологии «Макдоналдс систем инк.» без разрешения братьев, Крок тем самым нарушал условия контракта.
Причиной самых острых разногласий между Кроком и Коттером стала дискуссия о сроках действия контракта. Крок настаивал на том, чтобы «Макдоналдсу» предоставлялся статус генерального национального представителя сроком на 99 лет. Коттер был согласен максимум на 21 год, и для Крока это явилось той последней соломинкой, за которую он схватился. «Он просто не понимает, какое доверие мы испытываем друг к другу, – говорил Крок в послании братьям, начитанном на диктофон. – Ему кажется, что 20 лет вполне достаточно, но есть кое-что, чего он не знает». В этом вопросе братья все-таки решили не согласиться с рекомендацией Коттера. 5 февраля 1960 года они подписали контракт, предоставлявший Кроку права владельца общенациональной лицензии сроком на 99 лет.
Но ущерб был нанесен. Когда Крок познакомился с братьями в 1954 году, он был восхищен их предпринимательскими способностями. В первые годы отношения между ними были весьма тесными. Крок хотел, чтобы предприятия, работавшие по выданным им лицензиям, отличал тот же первоклассный уровень, что и драйв-ин в Сан-Бернардино, которым управляли братья. Братья должным образом оценили усилия Крока. Однако постепенно отношения между Макдональдами и Кроком становились все более натянутыми. Ему казалось, что в бизнесе проявлялась недальновидность братьев, и это постоянно выводило его из равновесия. В то время как сам он делал для них все, они не оказывали ему практически никакой помощи. После переговоров по пересмотру контракта отношения между Кроком и братьями Макдональд упали до точки замерзания. Крок не получил той свободы действия, к которой стремился, и теперь и он, и Зоннеборн стали более внимательно прислушиваться к советам своих юрисконсультов. Вот что говорит юрисконсульт Бернард: «Все к тому времени были согласны с тем, что для достижения реальных успехов в бизнесе нужно было освободиться от братьев Макдональд».
Именно острая необходимость получить свободу заставила Крока принять те условия, которые он считал совершенно необоснованными. Больше всего его беспокоило требование братьев о кассовых сделках. Во всех других отношениях Крок полагал, что эта сделка, хотя цена в 2,7 миллиона долларов и была высокой, особенно с учетом того, что в 1961 году «Макдоналдс» был не столь уж и крупной компанией, в конечном счете оправдывает себя.
В кругу доверенных лиц Крок уже делился планами создания сети, насчитывавшей 1000 предприятий, и теперь, в середине 1961 года, когда 250 ресторанов уже работали, эта идея больше не казалась такой прожектерской, как прежде. Каждый год открывалось 100 новых предприятий. При сохранении таких темпов роста тысячную отметку можно было достичь еще до конца десятилетия. Даже если бы объем продаж одного предприятия не превысил тогдашних 210 000 долларов в год, к концу 60-х годов компания Крока должна была бы ежегодно отчислять братьям более миллиона долларов.
В то время как эта прогрессия распаляла желание Крока освободиться от выполнения обязательств перед братьями за счет уплаты определенной суммы, она же заставляла их все настойчивее искать возможности продавать. Их доходы облагались обычной ставкой подоходного налога, и если бы они достигли одного миллиона долларов в год, у них возникли бы громадные задолженности по налоговым платежам. Но после смерти братьев еще большие налоговые неприятности породило бы их недвижимое имущество. «Дик, вам и вашему брату лучше не умирать, – заявил Дику Макдональду один из юристов по вопросам налогообложения, – потому что, если вы умрете через 5 лет и к моменту смерти ваши доходы от отчислений за использование имени и технологии достигнут миллиона в год, дядя Сэм оценит вашу недвижимость в пять миллионов долларов. Где ваша жена возьмет такие деньги? Ей придется продать все, что у нее есть».
Братья Макдональд быстро сообразили, что они выиграют больше, если превратят свои будущие доходы от отчислений за использование имени и технологии, облагавшиеся налогом, превышавшим 50 %, в капитал и уплатят лишь 25 % в качестве налога на прирост капитала.[15] Таким образом, каждый из братьев после уплаты налогов получил бы кругленькую сумму в один миллион долларов. Братья, разумеется, понимали, что могли бы получить гораздо больше, просто не уступая никому свои права на технологию быстрого питания. Но, как они предполагали, большое состояние принесет и большие проблемы, особенно с уплатой налогов. Позднее Дик Макдональд вспоминал, что он никогда не жалел о том, что отказался от сказочного богатства, которое могло бы принести им с братом сохранение статус-кво в отношениях с «Макдоналдсом». «В каком-нибудь небоскребе мне, заработавшему четыре язвы, пришлось бы находиться в компании восьмерых юристов по вопросам налогообложения, которые ломали бы головы над тем, как уплатить все мои налоги», – замечает Макдональд.
Очевидно, что все, к чему стремились братья, – это жить в комфорте, и такая возможность стала вполне реальной. «С тех самых пор, как во время великой депрессии лопнуло наше дело, я стремился к полной финансовой безопасности, – говорит Макдональд. – «Еще бы, – думал я, – как было бы здорово не беспокоиться о том, что нужно платить за дом, в котором живешь». И такой день настал. У нас с братом в гараже полно «Кадиллаков», есть дом в Палм-Спрингсе, дом в Сан-Бернардино, дом в Санта-Барбаре. Помню, Мэк спросил меня: «Что, черт возьми, мы могли бы сделать с пятью миллионами, чего мы не можем сделать без них сейчас?»
Как только Крок принял условия приобретения, Бернарду были даны инструкции приступить к подготовке контракта о продаже. С началом подготовительной работы Кроку пришлось столкнуться с очень серьезными помехами. Он позвонил братьям, чтобы обсудить некоторые окончательные детали сделки, и вскользь упомянул о своих планах по поводу принадлежавшего им драйв-ин'а в Сан-Бернардино. Соглашаясь на 2,7 миллиона долларов в качестве цены за имя и технологию, Крок полагал, что компания «Макдоналдс» станет владельцем предприятия в Сан-Бернардино, приносившего в год 100 тысяч долларов дохода и стоившего около трети всей стоимости приобретения.
«Сан-Бернардино? Что вы имеете в виду?» – спросил Дик Макдональд. «Предприятие в Сан-Бернардино – это часть сделки», – настойчиво сказал Крок. «Черта с два», – резко ответил Макдональд. «Но ведь вы говорили, что это так», – возмутился Крок. «Нет, никогда», – возразил Макдональд и пояснил, что он и Мэк уже давно решили передать предприятие (но не право собственности на него) двум служащим, проработавшим на нем много лет.
