Кейрос подготовил также программу контроля качества мяса из пятидесяти пунктов, которая позволяла выявлять в фарше добавки, не предусмотренные спецификациями. Он рекомендовал франчайзи обжаривать образцы мяса из каждой партии для выявления очевидных признаков фальсифицированного мяса. Если мясо плохо прожевывается и при длительном хранении не становится буровато-коричневым, это, скорее всего, бычье мясо. Если оно при обжарке долго сохраняет красный цвет, то, вероятно, содержит «динамит», или нитраты. Если при обжарке мясо выделяет чрезмерно много влаги, это свидетельствует обычно о наличии в нем просушенного соевого белка. Мясо, принявшее скрюченную форму на гриле, скорее всего, было неправильно перемолото. Кейрос даже разработал простой метод быстрого измерения содержания жира с помощью небольшой пробирки и соляной кислоты.
Довольно быстро «Макдоналдс» приобрел репутацию сети ресторанов, которую нелегко обмануть в том, что касается качества гамбургеров. Правда, не все поставщики сразу поняли это. Разумеется, некоторых из них «на месте преступления» поймали Тернер и Кейрос, которые по ночам без предупреждения появлялись на мясокомбинатах, заподозренных в обмане. Заметив в одном из заведений в Огайо, что при обжарке образцы мяса выделяют газ, Кейрос сразу догадался, что содержание бактерий в нем превышает допустимый уровень. Лабораторный анализ подтвердил его предположение. В три часа ночи Кейрос вместе с управляющим ресторана приехал на мясокомбинат и обнаружил, что фарш с мясными отходами, возвращенный в этот день из ресторана, перемалывается в фарш, предназначенный для поставки туда же на следующий день. Через несколько дней нашли нового поставщика.
Вот еще один пример. Во время одной из инспекционных поездок Тернер обнаружил, что «из обжаренного фарша брызжет сок, как из грейпфрута, если надавить на него». Лабораторный анализ показал, что в качестве дешевого наполнителя в фарш были добавлены соевый порошок и вода. На следующий день рано утром Тернер без предупреждения появился у поставщика. Сопровождаемый его нервными взглядами, Тернер стал искать сою в наиболее вероятных местах. При этом он руководствовался своей теорией о том, что если поставщик не стесняется нарушать спецификацию, то вряд ли он позаботится тщательно скрыть доказательства обмана. Обнаружив картонную коробку с соевым порошком, упрятанную под раковиной, в которой его смешивали с водой, он свирепо взглянул на мясника и сказал: «С вами все кончено». В тот же день Тернер разослал всем разъездным консультантам «Макдоналдса» циркуляр, в котором говорилось: «При осмотре мясокомбинатов особое внимание надлежит обращать на картонные коробки под раковинами с проточной водой».
Аналогичный контроль «Макдоналдс» установил и за деятельностью старых поставщиков. По склонности к надувательству поставщики картофеля ничем не отличались от мясников. Инспекторы «Макдоналдса» вначале не раз заставали работников заводов по переработке картофеля за перекладыванием несортового картофеля в пакеты с надписью «Айдахо Рассет № 1». Со временем консультанты и франчайзи научились обнаруживать подобное мошенничество, даже не открывая мешков с картофелем. «Наглец, который идет на пересортицу, никогда не позаботится о том, чтобы продеть веревку на мешке в прежние отверстия, – говорит Тернер. – Или же они завязывали новый мешок старой веревкой. Тут мы их и ловили».
В первые годы подобные рейды к поставщикам мяса и картофеля стали обычным делом в основном потому, что стандарты «Макдоналдса» были довольно необычны. Большинство оптовых покупателей принимало все, что на мясокомбинатах называлось фаршем для гамбургера, а на фермах – пищевым картофелем. Отсутствие контроля провоцировало поставщиков на обман. Разумеется, «Макдоналдсу» удавалось столь часто ловить с поличным поставщиков по той простой причине, что те никогда не думали, что какая-то сеть ресторанов станет столь серьезно относиться к спецификациям на такой товар, как мясной фарш. «Эти ребята уже привыкли работать так, – говорит Тернер. – Их обычаи мошенничать нашли широкое распространение. Но если мы их ловили, это им дорого обходилось».
Дорого, разумеется, в том смысле, что они теряли лучшие заказы, какие они когда-либо имели. Каждый ресторан «Макдоналдс» закупал по 1800 фунтов фарша в неделю, а поставщики картофеля каждую неделю получали заказы на 30 стофунтовых мешков. Это было примерно в пять раз больше того, что прежде считалось крупными заказами ресторанов. Джоан Крок вспоминает, что в 1959 году, когда она со своим первым мужем Роли Смитом открыла ресторан «Макдоналдс» в Рэпид-Сити, штат Южная Дакота, местный поставщик картофеля по имени Фред Кайперс не поверил их заказу и накануне открытия привез в заведение всего один мешок картофеля. После того, как новый «Макдоналдс» подтвердил свой заказ на 30 мешков, Кайперс перевез в подвал ресторана весь свой запас картофеля и сказал: «Здесь он и сгниет». К концу недели запас был исчерпан.
Подобные объемы заказов завораживали поставщиков мяса и картофеля, которые стали относиться к стандартам «Макдоналдса» почти столь же серьезно, как и он сам. Когда другие сети ресторанов индустрии быстрого питания стали усваивать жесткие стандарты компании, эти требования распространились на всю мясную, картофельную и молочную промышленности. При этом изменилось соотношение сил между оптовыми поставщиками и потребителями продуктов питания. До того, как «Макдоналдс» занял доминирующие позиции на рынке, поставщики были достаточно сильны, чтобы помыкать своими местными потребителями сферы общественного питания и работать так, как они считали нужным, не заботясь об интересах ресторанов, которые они обслуживали. «Макдоналдс» крупными объемами своих закупок изменил эту картину. Подобно тому, как супермаркеты сконцентрировали в своих руках покупательную способность на местах, распространение сети ресторанов «Макдоналдс» по всей стране способствовало тому, что в сфере общественного питания появилась первая общенациональная закупочная организация.
Можно сказать, что самой важной услугой, которую Крок оказал своим первым франчайзи и которая с самого начала сделала их надежными партнерами компании, была координация закупок продуктов и бумаги, а также получение скидок с цены за крупные заказы. Хотя основатель «Макдоналдса» всегда был готов добавить несколько центов за высокое качество, он стремился убедить поставщиков, что им выгоднее устанавливать цены на продукты для ресторанов, исходя не из первоначальных объемов закупок, а из будущих заказов, которые они получат, если ему удастся создать сеть, насчитывающую тысячу ресторанов, что он намеревался сделать в конце 50-х годов. Планируя целиком отдавать скидку – обычно 30 % на продукты и 15 % на бумагу – в пользу своих франчайзи, чтобы побудить их продолжать работать с ним, он фактически подавал поставщикам стимулы для того, чтобы те оказывали ему помощь в создании сети ресторанов «Макдоналдс».
Стив Барнс, в то время коммивояжер «Перлман пзйпер компании, занимавшийся сбытом бумажных стаканчиков и других бумажных изделий для общественного питания, вспоминает, как убедительно умел говорить Крок на эти темы. «Он исходил из того, что когда-нибудь, возможно, у него будет тысяча ресторанов, и весьма логично убеждал нас в том, что добьется этого при условии поддержки таких людей, как Лу (Перлман) и других поставщиков, которые согласятся работать с ним, – припоминает Барнс, сопровождавший своего босса Лу Перлмана на переговорах в конторе Крока в конце 1954 года, за несколько месяцев до открытия им первого ресторана в Дес-Плейнсе. – Показав своим будущим франчайзи, что через «Макдоналдс систем инк.» можно покупать продукты по таким ценам, каких они сами никогда не добились бы, он заполучил в свои руки громадное преимущество в продаже лицензий. Поэтому, хотя в его первом заведении продавалось всего 10 тысяч чашек кофе в год, ему удалось уговорить поставщиков на такую цену, какую назначают при реализации 250 тысяч чашек кофе».
Перлман согласился на эти условия потому, говорит Барнс, что «Рэй убедил нас в способности компании создать одну из крупнейших сетей ресторанов. Так он поступал с каждым своим поставщиком, и это свидетельствует о его умении убеждать партнеров в том, что он станет крупным потребителем их продуктов». На Барнса коммерческие способности Крока произвели такое впечатление, что в тот вечер он заявил жене: «Когда-нибудь я у него буду работать». И действительно, Барнс, ныне председатель «Макдоналдс интернэйшнл», в 1961 году стал у Крока его первым координатором закупок. Правда, он был лишь одним из десятка поставщиков, щедро вознагражденных за то, что вовремя поверили в планы Крока. «Те из поставщиков, которые тогда пошли ему навстречу и согласились на уступки, которые он просил, – утверждает Барнс, – потом стали мультимиллионерами в силу того, что они поверили в этого человека».
