Чувство единой семьи в «Макдоналдсе» поддерживалось также тем, что в нем были люди, которые пользовались авторитетом, близким к родительскому. Роль матери прекрасно получалась у Джун Мартино, которая, пожалуй, сделала как никто много, чтобы разнообразие взглядов в компании не превратилось в разброд. Мартино всячески опекала новичков в «Макдоналдсе». И хотя это не имело никакого отношения к ее служебным обязанностям, она была, вероятно, здесь единственным человеком, которого любили все.
Эту привязанность она завоевала тем, что всегда помогала улаживать конфликты, не заботясь о собственных интересах. Это было жизненной необходимостью для начинающей компании, в которой еще не сформировалась система служебных взаимоотношений и в которой нужно было установить более тесные и более гибкие взаимоотношения между работниками. Когда одна секретарша впала в отчаяние из-за того, что ее авансы отверг женатый сослуживец, отнесшийся к ее чувствам не столь серьезно, как она сама, Мартино на несколько дней забрала ее к себе домой, чтобы та пришла в себя. Когда новые служащие появлялись в офисе в мятых костюмах, с грязными ногтями и вообще в таком виде, который мог вывести из себя Крока, Мартино старалась перехватить нарушителя, пока он не попался на глаза самому хозяину. Это она вовлекала жен сослуживцев в жизнь «Макдоналдса» и уговаривала их не расстраиваться из-за того, что мужья чересчур заняты работой. Когда в конце первого года Крок выдал Тернеру премию в 1500 долларов, Мартино ожидала молодого директора-распорядителя у выхода их кабинета хозяина. «Идемте со мной», – сказала она Тернеру. «Куда?» – спросил он. «Покупать норковую накидку для вашей жены». В результате вместо второй машины Тернеру пришлось купить за 1700 долларов накидку для своей Пэтти. Джун говорит: «Хотя у них было трое детей и Фред часто бывал в отъезде, Пэтти не жаловалась. Жены наших работников очень помогали компании в ее первые годы, и я всегда считала, что они должны иметь свою долю в успехах «Макдоналдса».
Но еще более сплачивала разноликий коллектив «Макдоналдса» необычайная верность по отношению к основателю компании Рэю Кроку. Как никто другой, он понимал, что надо проявить лояльность к подчиненным, чтобы добиться от них взаимности. Крок относился к своим работникам примерно также, как к франчайзи, и с самого начала проявлял великодушие к служащим, многие из которых, придя в «Макдоналдс», немало потеряли в зарплате из-за бесприбыльности компании в первые годы ее работы. Зоннеборн, например, получал 100 долларов в неделю вместо 25 тысяч в год в бытность президентом «Тэсти фриз». Конли потерял в зарплате еще больше. Но когда у «Макдоналдса» появились средства, Крок щедро вознаградил ветеранов компании акциями и высокой зарплатой.
Даже до того, как «Макдоналдс» стал приносить доход, Крок никогда не экономил на зарплате. Чтобы переманить Шиндлера в 1958 году, Крок предложил ему 12 тысяч долларов в год – ровно столько приносил самому Кроку «Принс касл» (до 1961 года Крок не получал от «Макдоналдса» ни жалованья, ни командировочных). В тот период компания находилась на грани разорения, и чтобы выплачивать Шиндлеру эту зарплату, ее основателю пришлось взять кредит под залог полиса, по которому он застраховал свою жизнь.
Двумя годами раньше Крок согласился на условия Фреда Тернера и назначил ему 475 долларов в месяц вместо первоначально предложенных ему 425 долларов. Тернер представил Кроку полный список своих транспортных и домашних расходов, искренне полагая, что это достаточное оправдание его претензий на повышенную зарплату. Но вспоминая эти дни, Тернер удивляется, что Крок безоговорочно принял его требование. «Рэй не зарабатывал на компании ни цента и тем не менее без колебаний согласился на мои условия», – говорит он.
Впрочем, отеческое отношение Крока к своим работникам не ограничивалось денежными вопросами. Он помогал им находить свое место в узах, связывавших работников компании, не столько поучениями о том, как им выполнять свои прямые обязанности, сколько разъяснением тех основополагающих принципов, которые объединяли коллектив. Ко всем без исключения служащим «Макдоналдса», которые были моложе Крока на 20—30 лет, он относился просто по-отечески.
Ему нравилось обучать своих служащих, и многое из его уроков, как и многие его изречения, не имели прямого отношения к деловым вопросам. Он разъяснял им правила жизни, которые считал безусловно верными и отвечающими интересам подчиненных.
Основатель «Макдоналдса» был глубоко предан фундаментальным пуританским ценностям. Он верил в этику работы. Он не сомневался, что привычка к чистоте и опрятности свидетельствует о силе воли человека. А пуританская бережливость, порожденная его чешским происхождением, оказалась настолько сильна, что не перестала определять его поведение даже тогда, когда успехи «Макдоналдса» вознесли его в когорту богатейших людей Америки. Крок не упускал случая купить товар подешевле даже на девятом десятке лет. Ему ничего не стоило съездить на своем «Роллс-Ройсе» в один из многочисленных кооперативных магазинов Калифорнии, предоставлявших скидки членам кооператива, чтобы наряду с другими товарами купить пачку сигарет для жены, стоившую чуть дешевле, чем в лавке рядом с домом. «Для Рэя расточительство было невыносимо, независимо от богатства человека, – отмечает Тернер. – Он считал такое поведение неэффективным, неумным и эгоистичным».
В 50-х годах, когда «Макдоналдс» вел борьбу за финансовое выживание, Крок лично наставлял своих служащих в бережливости. Он подсказывал им, где можно дешевле купить продукты. Он советовал им собирать купоны,[10] а покупая для детей кукурузные хлопья, выбирать коробки, меньшие размером. Однажды он раздал всем работникам памятку о том, насколько выгоднее покупать сигареты блоками, чем отдельными пачками. Даже разбогатев, Крок продолжал учить коллег бережливости на собственном примере. Некоторые служащие вспоминают, что Крок, летя в своем реактивном самолете «Гольфстрим», стоившем восемь миллионов долларов, распекал свою третью жену Джоан, подавшую ему апельсин с тремя салфетками вместо одной.
Но Крок обучал служащих также и своей философии бизнеса, которая во многом была практическим преломлением той же пуританской этики. Он без устали призывал молодых служащих ориентироваться только на долгосрочные прибыли, которых можно добиться качественной работой, и не размениваться на сиюминутные выгоды, возникающие при поверхностном отношении к делу. Он заверял их, что, если они будут хорошо работать, деньги появятся сами собой. Его поучения о такого рода бизнесе повторялись так часто, что некоторые из них стали «крокизмами», украшающими сейчас перегородки в офисах компании. Вот некоторые из них: «За успех приходится платить, как и за неудачу», «Никто из нас не так хорош, как мы все вместе», «Частное предприятие будет работать, если станете работать вы сами».
Если судить по частоте посещения церкви, Крок не был религиозен (по рождению он принадлежал к общине конгрегационалистов, а в церкви бывал в основном на венчаниях и похоронах). Но своим жизненным принципам он был глубоко предан. Они состояли из черного и белого и не допускали никаких компромиссов. Как ни странно, Крок открывал новый мир быстрого питания, руководствуясь своими строгими принципами, вышедшими из старого мира. «Рэй Крок, – писал газетный обозреватель Джордж Уилл, – был человеком XIX столетия, жившим в веке двадцатом». Однако, воспитывая служащих на своих бескомпромиссных принципах подобно тому, как отец воспитывает детей, Крок взрастил в них сильное чувство принадлежности к единой семье. Расходясь во всем остальном, работники компании тем не менее разделяли философию ее основателя. «Исходя из сегодняшних критериев, они (кроковские правила жизни) выглядят как покушение на свободу личности, и я думаю, что сегодня они были бы восприняты именно так, – замечает Тернер. – Но тогда было другое время. Эти правила никого не задевали, не ущемляли ничьих прав. Все знали, что все это очень важно для Рэя, и воспринимали их».
