Конечно, Крок понимал, что, продай он лицензии на большие территории за крупные суммы, его компания приобретет солидную финансовую базу. Он знал, однако, и то, что инвесторы, понесшие расходы на подобные сделки, захотят получить что-то взамен, а именно: разрешения самим выбирать места для строительства, самим строить и управлять ресторанами без какого-либо вмешательства со стороны Крока. Но продавая «мультимиксеры» таким компаниям, как «Дейри куин», он сам имел возможность убедиться в том, к каким несуразицам приводит отсутствие централизованного контроля. К тому же он мечтал о единых стандартах: в любом уголке страны название «Макдоналдс» означало бы одинаково быстрое обслуживание и одинаково высокое качество. И он был уверен, что фирма не добьется этого, если не станет осуществлять достаточно жесткого контроля за теми, кому продает свои лицензии. В то время как другие сети стали позволять своим франчайзи отступать от установленных норм, обязательство соблюдать стандарты изначально было для Крока краеугольным камнем деятельности фирмы. «Мы, черт возьми, не потерпим, чтобы нас дурачили, – восклицает Крок в одном из звуковых писем, направленных в 1958 году братьям Макдональд. – Эти парни хотят заключить контракт, и это, клянусь богом, их дело – все тщательно взвесить. Но, подписав его, они будут его соблюдать, а мы позаботимся о том, чтобы они делали это».

Естественно, Кроку претила мысль о продаже основного достояния фирмы «Макдоналдс» – лицензии – кому-то из богатых инвесторов, который бы мог в перспективе создать сеть, превосходящую по масштабам и силе ту, которая принадлежит фирме Крока. «Когда продаешь лицензию на большую территорию, – объяснял он, – твой бизнес оказывается в руках того, кому она принадлежит. Он вытесняет твою компанию, и ты утрачиваешь контроль».

Сохранив за собой право определять, достоин ли франчайзи получить разрешение на открытие второго и любого последующего предприятия, фирма оставила в своих руках тот единственный «пряник», с помощью которого она могла заставить владельцев ресторанов соблюдать установленные ею стандарты качества продукции и обслуживания, санитарии и т. д. Крок считал этот стимул важнейшей в долгосрочном плане основой рентабельности «Макдоналдса». Практика получения краткосрочной прибыли за счет выгодной продажи территориальных лицензий казалась ему порочной. Об основателях сетей, использовавших подобные методы, он отзывался следующим образом: «Они жадны до денег, и я никогда не опасался их. Они не в состоянии тратить время на ожидание честно заработанного доллара».

Крок не поддался также искушению нажиться за счет продажи своим франчайзи собственной продукции и оборудования. И в этом он шел наперекор укоренившимся в отрасли традициям. Практически все крупнейшие в сфере быстрого питания франчайзеры значительную часть своих доходов получали, оперируя с разницей в ценах на товары, которыми они снабжали своих клиентов. «Тэсти фриз» продавала своим франчайзи морозильные установки. «Дейри куин» брала 45 центов с каждого галлона молочной смеси (стоимостью 1,4 доллара), проданного связанными с нею молокозаводами ее же франчайзи. Компания «Дженерал эквипмент» поставляла миксеры, бройлерные автоматы и другое кухонное оборудование предпринимателям, владевшим лицензиями «Бургер шеф». Фирма «Чикен дилайт» требовала от своих франчайзеров того, чтобы те приобретали у нее оборудование для обжарки цыплят. Хауэрд Джонсон построил заводы по производству мороженого и сладких наполнителей для того, чтобы снабжать ими своих франчайзи, и содержал огромные оптовые базы, поставлявшие хозяевам ресторанов большую часть необходимых им продуктов. А принадлежавшая сети «Бургер кинг» компания «Дэвмор индастриз» (названная так по именам ее основателей – Дэвида Эджертона и Джеймса Маклэмора) производила для своих клиентов бройлерные автоматы, а также владела складами, с которых поставляла им продовольствие. Крок же, продавший своим франчайзи лишь два 150-долларовых «мультимиксера», да и те втечение первых десяти лет существования «Макдоналдс», смотрелся на их фоне белой вороной.

Франчайзеры, разумеется, должны иметь возможность увеличивать свои доходы. Но когда они продают свои товары тем, кто приобрел у них лицензии, может сложиться впечатление, пусть даже и ошибочное, что интересы франчайзи вступают в противоречие с их интересами. В самом деле, в истории отрасли имели место самые серьезные судебные процессы. Компания «Чикен дилайт», например, прекратила свое существование вскоре после того, как проиграла судебный процесс, возбужденный против нее в рамках антитрестовского законодательства владельцами входивших в ее сеть ресторанов, которые не хотели покупать, вопреки ее требованию, грили для жарки цыплят только у нее.

Подобные поставки товаров чреваты возникновением еще одной, гораздо более щекотливой проблемы. Они приводят ктому, что сети ресторанов начинают заботиться больше о процветании своих оптовых баз и производственных подразделений, чем о собственных ресторанах. Они в большей степени стремятся ориентироваться на прибыли, которые получают не как розничные торговцы, а как поставщики. В итоге они начинают игнорировать ресторанный бизнес и интересы своих розничных потребителей.

Именно это случилось, похоже, с компанией «Бургер шеф», которая в 60-х годах какое-то время составляла самую серьезную конкуренцию «Макдоналдс». Ее родительская компания «Дженерал эквипмент» производила большую часть всего того оборудования – на сумму 25 тысяч долларов, – которым оснащался каждый ресторан «Бургер шеф». Эта сеть, созданная через несколько лет после того, как был учрежден «Макдоналдс», позаимствовала у него идею торговли 15-центовыми гамбургерами и стала благодаря финансовой поддержке со стороны «Дженерал эквипмент» быстро развиваться. К 1968 году, когда она была продана компании «Дженерал фудз», в нее входило около тысячи предприятий питания, всего на какую-то дюжину меньше, чем имелось у лидера отрасли – фирмы «Макдоналдс». Однако затем наступил резкий спад. К началу 70-х годов «Дженерал фудз» пришлось списывать значительные убытки, которые понесла «Бургер шеф». Бурный рост ее завершился. Позднее эта компания была вновь перепродана, и хотя она существует и поныне, заметной роли в индустрии быстрого питания больше не играет.

В чем же причина такого поразительного спада? Специалисты чаще всего объясняют его тем, что материнская компания рассматривала «Бургер шеф» как рынок сбыта своего оборудования и не уделяла достаточного внимания вопросу совершенствования обслуживания в ее ресторанах. Джек Рошман, бывший одно время самым крупным франчайзи компании «Бургер шеф» и ставший впоследствии одним из основателей сети «Пондероза инк.», фирменным блюдом которой были бифштексы, указывает на вполне понятное противоречие между двумя направлениями деятельности фирмы: между сбытом оборудования и ресторанным делом. Рошман, открывший в Огайо более ста отделений «Бургер шеф», отмечает, что на всех предприятиях сети использовались не грили, а бройлерные автоматы по той простой причине, что «Дженерал эквипмент» грилей не производила. «Я всегда хотел жарить гамбургеры на гриле и добивался разрешения на это. Ведь, по-моему, американская публика предпочитает гамбургеры, приготовленные на гриле, а не бройлере, – говорит Рошман. – Но мы-то торговали бройлерными автоматами, и потому в наших собственных ресторанах стояли бройлеры».

Точно также, считает он, лучшее оборудование для приготовления жареного картофеля выпускалось одной чикагской компанией, называвшейся «Китинг». Она поставляла его компании «Макдоналдс». Поначалу хозяева ресторанов «Бургер шеф» также пользовались им. Однако затем «Дженерал эквипмент» стала поставлять свой собственный жарочный шкаф, качество которого, по мнению Рошмана, было отвратительным. Когда компания по производству оборудования начинает действовать в сфере общественного питания лишь с целью сбыта своей продукции, она, как считает Рошман, «не желает приобретать лучшую (с точки зрения предприятия быстрого питания) технику, поскольку использует свою собственную. При этом она тщится доказать, что ее оборудование не хуже».