Нет ничего удивительного в том, что становление франчайзинга в общественном питании шло параллельно с ростом количества автомобилей в стране. В 1924 году два предпринимателя, которых звали Аллен и Уайт, впервые прибегнув к франчайзингу, основали сеть заведений, где продавался шипучий напиток, изготовленный по их собственной рецептуре и приправленный мускатным маслом. Ларьки фирмы «А энд У» обслуживали преимущественно тех, кто был за рулем, и хотя позднее они стали предлагать покупателям так же закуски, на первых порах в них можно было угоститься только шипучим напитком из корнеплодов, приправленных мускатным маслом. «А энд У» продавала права на создание ее отделений в других районах страны по немалой цене – две тысячи долларов за лицензию. Однако большую часть прибыли фирма получала за счет поставки своим франчайзи концентрата шипучего напитка и холодильного оборудования. У нее появились сотни отделений, однако отсутствие единообразия в меню и в формах обслуживания посетителей не позволило ей перейти к системе быстрого питания.
Если сегодня компания «А энд У» и может претендовать на то, чтобы о ней вспомнили, то лишь благодаря другой отпочковавшейся от нее фирме. В 1927 году Дж. Уиллард Мэрриотт занялся ресторанным бизнесом, приобретя у фирмы «А энд У» лицензию на создание такого заведения в Вашингтоне. Уже через год он переделал его в ресторан «Хот шопе», положивший начало популярной сети закусочных, специализировавшихся на продаже сэндвичей с жареным мясом. Со временем «Мэрриотт корпорейшн» превратилась в крупнейшую в стране сеть отелей.
И все же честь создания первой в сфере общественного питания сети заведений, основанной на принципах франчайзинга, обычно приписывается Хауэрду Джонсону, который в 1935 году стал продавать лицензии на строительство придорожных ресторанов и кафе-мороженых. Всем причастным к данной отрасли Джонсон продемонстрировал, сколь многого можно достичь с помощью капитала и организаторского таланта франчайзи. Всего за четыре года сеть, насчитывавшая более сотни ресторанов, носивших имя Хауэрда Джонсона, заняла доминирующие позиции в общественном питании США. Но отношение Джонсона к франчайзингу мало чем отличалось от того, какое было присуще владельцам фирмы «А энд У». Практически весь свой доход его компания получала за счет того, что снабжала мороженым и другими продуктами франчайзи, входивших в ее сеть ресторанов, через свои продовольственные склады.
Настоящий франчайзинговый бум начался в сфере общественного питания лишь после того, как в середине 40-х годов к этому делу подключился Хэри Эксен. В 1944 году Эксен, работавший менеджером по вопросам сбыта оборудования в компании «Эллис Чалмерс», посетил вместе со своей семьей город Ист-Молайн (штат Иллинойс), где ему на глаза попалось совершенно необычное кафе-мороженое. Его владельцем был Джим Эллиот, но все права на используемое в нем оборудование и производственную технологию принадлежали Джону Маккалофу, хозяину молокозавода из Дэвенпорта в штате Айова. Маккалоф, в свою очередь, приобрел их у Хэролда Олтца, который изобрел морозильную камеру, замораживавшую жидкую молочную смесь в пятифутовых цилиндрах и выдававшую мягкое мороженое непрерывным потоком. И если раньше продавцу приходилось залезать с черпачком в бак, то теперь он наполнял стаканчик за несколько секунд простым нажатием на рычажок. Когда Эксен проезжал мимо заведения Эллиота, его удивило, что здесь выстроилась длиннющая очередь посетителей. «Они что, нейлоновые носки продают?» – поинтересовался Эксен у сестры, памятуя о самом дефицитном в годы войны товаре. «Нет, – ответила она, – это «Дейри куин».
Маккалоф, разработавший молочную смесь «Дейри куин», понимал, что на его мягкое мороженое нашелся бы спрос не только в этой лавочке. Но он не знал, как расширить его сбыт. Эксен же, хорошо представляя себе, как это можно сделать, и убедил Маккалофа начать совместную продажу лицензий на производство «Дейри куин». Эксену по-настоящему повезло, когда владелец чикагской фирмы, изготавливавшей стаканчики для мороженого, помог ему пригласить 26 предпринимателей, по большей части занимавшихся сбытом мороженого, на встречу в одной из гостиниц Ист-Молайна. Эксен приготовил подробные таблицы, наглядно демонстрировавшие, насколько выгодной может оказаться приобретенная лицензия. Но увидев, с каким аппетитом присутствующие поглощают поданные им порции мороженого, убедился, что товар говорит сам за себя.
Все 26 бизнесменов выразили готовность приобрести исключительные права на продажу мороженого «Дейри куин» в различных районах страны, причем некоторые из них – на всей территории того или иного штата. Идя им навстречу, Эксен уступил лицензии по цене 25—50 тысяч долларов в зависимости от размеров района, на который распространялось их действие. Но это было лишь дополнительное вознаграждение. Помимо этого франчайзи должны были выплачивать ему по 45 центов с каждого приобретенного ими галлона мягкого мороженого. «Продать лицензии оказалось совсем не трудно, – вспоминал он. – Попробовав мороженое, они пришли в полный восторг».
Именно в тот день в Ист-Молайне в сфере общественного питания развернулось соревнование франчайзинговых фирм. Не имея за душой практически ничего, кроме собственного имени, несложной по составу молочной смеси и нового морозильного аппарата, позволявшего сравнительно легко обслуживать посетителей, Эксен напал на золотую жилу. Он, видимо, первым понял, как можно быстро разбогатеть за счет франчайзинга быстрого питания. Ему не надо было устанавливать нормативы, наблюдать за соблюдением технологии, закупать материалы или сбывать товар. Фактически ему приходилось лишь получать деньги, чтобы за считаные дни стать миллионером.
Столь легкий способ делать деньги, конечно же, должен был заинтересовать и других франчайзеров. Рестораны, обслуживавшие моторизованных клиентов, словно были предназначены для того, чтобы, приобретая лицензию, копировать их. Ведь они предлагали посетителям стандартное меню и стандартный набор услуг, которые даже новички были в состоянии сравнительно легко освоить. А поскольку они весьма заметно отличались от традиционных ресторанов, то и вкладывать деньги в их создание стремились люди, не имевшие до той поры опыта работы в общественном питании. Обзавестись драйв-ин'ом типа «Дейри куин» мечтали в основном те, у кого не было больших денег, в том числе тысячи рядовых американской армии, вернувшихся домой после окончания Второй мировой войны и мечтавших наверстать упущенное. Многие ветераны получали свои первые ссуды в Управлении по защите интересов мелких предпринимателей. Зачастую они использовали для приобретения лицензии и деньги, взятые в банке на строительство жилья.
Небывалый рост компании «Дейри куин» произвел настоящий переворот в ресторанном деле. К тому моменту, когда в 1948 году Эксен ушел из нее, в стране действовали уже 2,5 тысячи ее отделений, и некоторые франчайзи дополнительно начали торговать в них сосисками и другими закусками. К 1950 году Эксен на пару с Лео Моранцем, изобретшим более компактную автоматическую морозильную установку, бывшую во всех отношениях лучше той, которая использовалась компанией «Дейри куин», основал новую фирму «Тэсти фриз». Используя новое оборудование, они вступили в прямую конкуренцию с «Дейри куин». К середине 50-х годов у них было уже 1500 отделений в разных уголках страны.
Но в то время, как Эксен и Моранц способствовали развитию франчайзинга в ресторанном деле, действуя с одного конца, Боб Вайан осваивал другой. Он начал продавать лицензии желающим открыть ресторан, который входил бы в сеть принадлежащих Вайану заведений, торговавших сэндвичами «Великан» еще в 30-х годах. Пик его деятельности пришелся, впрочем, на конец 40-х годов, когда в журнале «Тайм» появилась статья о «Великане». «Меня завалили предложениями, – вспоминает Вайан. – Дело дошло до того, что кое-кому пришлось отказывать».
В системе франчайзинговых предприятий общественного питания «Дейри куин» и «Великан» находились на разных полюсах. Ресторан «Дейри куин», торговавший всего одним видом продукции и закрывавшийся на зиму, обходился его владельцу не более чем в 30 тысяч долларов. Вайан же продавал лицензии на создание ресторана, открытого круглый год и предлагавшего своим посетителям полный набор блюд, на который требовалось затратить не менее 250 тысяч долларов. К началу 50-х годов стало очевидным существование между ними огромного незанятого пространства рынка.
