Действительно, в тех случаях, когда «Макдоналдс-интернэшнл» отходила от испытанных принципов франчайзинга, дело не шло. Например, при выдаче своей первой зарубежной лицензии в 1965 году «Макдоналдс» продала своим легендарным франчайзи из Вашингтона Джону Гибсону и Оскару Гольдштейну права на рынок Карибского бассейна. Им была продана так называемая лицензия развития, что означало, что «Макдоналдс» не будет контролировать и проверять работу предприятий в этом регионе, не будет приобретать недвижимость и подыскивать поставщиков. Все это Гибсон и Гольдштейн должны были делать самостоятельно, но вместо обычных 3 % за услуги и 8,5 % за аренду помещений «Макдоналдс» причиталось лишь полпроцента от суммы продаж предприятий Карибского бассейна и однократная выплата в 10 тысяч долларов за лицензию с каждого нового предприятия. Было открыто примерно 25 кафе в Пуэрто-Рико, Панаме, Никарагуа, Гондурасе и Сальвадоре. Однако стоило Гольдстейну отойти от повседневного руководства их работой, как стандарты сразу же стали снижаться. Общее руководство предприятиями осуществлял Гибсон, которого в первую очередь интересовала финансовая сторона дела, и вскоре дела кафе совершенно расстроились. У «Макдоналдс», получавшей лишь полпроцента от продаж карибских предприятий, особых стимулов их спасать не было.
Ясно, что отнюдь не лицензии развития обеспечили успех «Макдоналдс» в США, где корпорация тщательно следила за организацией работы во всех предприятиях, создала разветвленную систему поставок, приобрела недвижимость для всех кафе и получала прибыль, установив довольно высокий процент отчислений от объема продаж предприятий. Карибские лицензии были проданы Зоннеборном, и этот шаг ясно указывал на то, что он утратил веру в «Макдоналдс». В начале 1967 года, за несколько месяцев до его ухода из «Макдоналдс», он почти закрыл для корпорации потенциально выгодный канадский рынок, продав лицензии развития на западную часть Канады Джорджу Тидболлу и на восточную часть Канады Джорджу Кохону. Каждый из них должен был заплатить по 7,5-10 тысяч долларов за каждое предприятие и отчислять 1 % от объема продаж «Макдоналдс». Когда Тернер в 1970 году выкупил права на эти регионы, открытые там предприятия были нерентабельны и франчайзи несли убытки. Тидболл запутался в сделках сублицензирования с инвесторами, не принимавшими никакого участия в управлении работой предприятия, а Кохон, хотя и делал все, что мог, стараясь наладить работу своих кафе, не обладал достаточным капиталом для того, чтобы открыть такое количество предприятий, которое бы обеспечило его сети доминирующее положение на рынке Восточной Канады.
Тернер пришел к выводу, что корпорация «Макдоналдс» должна контролировать работу зарубежных предприятий не менее тщательно, чем в США, но это было бы оправдано лишь в том случае, если бы «Макдоналдс» получала гораздо больше, чем 1 % от продаж. Поэтому, когда в 1970 году по инициативе Тернера корпорация стала предпринимать решительные шаги для выхода на мировой рынок, он категорически высказался против лицензий развития. Но и Тернер совершал ошибки, отходя от принципов франчайзинга «Макдоналдс». Остановив свой выбор на Нидерландах как на первом зарубежном рынке, на котором предстояло утвердиться «Макдоналдс», Тернер подписал соглашение о создании совместного предприятия (СП) с компанией, владевшей самой мощной сетью супермаркетов «Альберт Хейн». В фонд СП партнеры внесли по 50 % его капитала. Доля «Макдоналдс» в СП была значительна, но у нее был и партнер-корпорация, а не индивидуальный владелец-франчайзи, как это было в США. Соглашаясь на подобную организацию дела, «Макдоналдс» рассчитывала на налаженные связи «Хейн» с европейскими поставщиками продовольствия, но все, что «Макдоналдс» приобрела благодаря этим связям, не смогло компенсировать потерь в силу того, что предприятиями управляли не местные индивидуальные предприниматели.
Тернер, кроме того, не учел главный принцип менеджмента, который в «Макдоналдс» был сформулирован на основании накопленного в США опыта: сеть по продаже гамбургеров, ориентированную на эффективную организацию работы, лучше всего организуют менеджеры, прошедшие по лестнице должностей корпорации снизу вверх. Новый президент «Макдоналдс» назначал на все основные должности специалистов в области управления, знавших о работе предприятия все, но деятельность корпорации по внедрению на зарубежные рынки возглавил человек со стороны. Это был опытный специалист-менеджер, хорошо знавший международные рынки, но, к сожалению, многие из ошибок, совершенных «Макдоналдс» на начальном этапе ее внедрения на рынки других стран, объясняются тем, что приглашенный менеджер слабо представлял себе, как работают предприятия «Макдоналдс», и поэтому тонкости функционирования ее системы быстрого обслуживания ускользали от него.
Какими бы причинами это ни объяснялось, нидерландский эксперимент обернулся цепью мелких ошибок, которые в конце концов привели к краху. По американскому образцу предприятия строились в пригородах. Однако в Европе розничная торговля сосредоточена в центральной части городов, потому что там, в отличие от Америки, центры городов не пришли в состояние упадка, и пригороды в коммерческом отношении развиты плохо. Вместо того чтобы использовать стандартное меню «Макдоналдс», совместное предприятие решило исключить из ассортимента «Квортер паундер» и вместо него включить в меню популярные голландские продукты – яблочное пюре и крокеты с курицей. «Нам внушили, что, если у нас не будет местных продуктов, дела не пойдут», – говорит Тернер.
Прошли годы, прежде чем ошибки, совершенные тогда, были в Голландии исправлены, на это потребовалось время даже после того, как в 1975 году «Макдоналдс» выкупила долю «Хейн». Убытки, которые в течение многих лет несла «Макдоналдс» в Голландии, стали показателем решимости корпорации утвердиться на зарубежном рынке. Вместе с тем опыт, накопленный там, сослужил ей неоценимую службу в дальнейшем.
Разочарования первого периода деятельности за границей не только не заставили корпорацию положить на полку планы выйти на международный рынок, а напротив, заставили ее удвоить свои усилия. Очень скоро стало ясно, что «Макдоналдс», хотя она и совершила головокружительный взлет к вершине успеха в США, не могла себе позволить спешки в проникновении на зарубежные рынки. И когда «Макдоналдс» стала извлекать уроки из своих неудач в Карибском бассейне, Канаде и Нидерландах и руководствоваться ими на практике, в корпорации увидели, что перспектива создания международной сети предприятий – не мираж.
Нигде эти уроки не оказались столь ценными, как в Канаде. Не успел Зоннеборн за бесценок продать две канадские лицензии, как Рэй Крок стал жалеть об этом. Когда Крок в 1968 году впервые поехал в Восточную Канаду на церемонию открытия первого предприятия «Макдоналдс» в Лондоне, провинция Онтарио, он предложил Джорджу Кохону и его партнеру Тэду Таннебауму выкупить у них права на исключительную лицензию развития на их территории.
За право построить первые семь предприятий в Восточной Канаде Кохон и Таннебаум заплатили лишь 70 тысяч долларов, но на обеде накануне пышной церемонии открытия первого кафе Крок поразил собравшихся, предложив уплатить все долги партнеров плюс один миллион долларов за исключительные права на территорию. Партнеры еще не продали ни одного гамбургера, а им уже предлагали чуть ли не Эльдорадо.
Крок еще говорил, когда отец Кохона ткнул сына кулаком в бок. «Боже мой, он не шутит?» – спросил он. «Если бы он не говорил серьезно, он не сказал бы этого вообще, отец», – ответил Кохон-младший. Но Кохон даже не стал обдумывать предложение Крока. «Я не для того покупал лицензию «Макдоналдс», чтобы открыть одно предприятие и все продать, – говорит он. – Кроме того, если Рэй предлагал миллион, значит, лицензия стоила гораздо больше».
И это было правдой. Уже через два года Тернер, очень стремившийся положить конец проблеме лицензий развития и активно заняться канадским рынком, сделал предложение о выкупе восточной территории. У партнеров уже было 14 предприятий, но их убытки составляли 1 миллион долларов в год, а «Макдоналдс», получавшая лишь 1 % от продаж, была не очень заинтересована в том, чтобы предпринять какие-то меры для исправления положения. В этот раз Кохон согласился продать свои права путем заключения нескольких сделок на общую сумму в 6 миллионов долларов. Кохон был убежден, что в Канаде есть рынок для индустрии быстрого питания и что этот рынок не хуже, чем рынок США. Но нужно сделать «Макдоналдс» более заметной, построив гораздо больше предприятий, чем было построено. А для этого была совершенно необходима инъекция капитала и Оук-Брук.
