Но если цели АФМ так далеко выходили за рамки допустимого, почему Шмитт и другие управляющие «Макдоналдса» столь серьезно отнеслись к этому вызову? Ответ следует искать в том, что во многих обвинениях, выдвинутых Ассоциацией франчайзи «Макдоналдса», содержалась немалая доля истины. Конечно, многие франчайзи использовали АФМ в собственных корыстных целях. Многие понимали, что, поскольку эффективность работы их предприятий была крайне низкой, они не могли рассчитывать на продление их лицензий на очередные 20 лет. Для них АФМ стала орудием, с помощью которого они надеялись повысить цену, которую «Макдоналдс» будет вынужден уплатить для того, чтобы убрать смутьянов из системы. И действительно, критика с их стороны немедленно прекратилась, едва только корпорация выкупила их предприятия.
Впрочем, эта мера вовсе не решала реальной проблемы вызова. Даже если большинство членов АФМ руководствовались лишь эгоистическими соображениями, фактом было то, что некоторые из их обвинений звучали как истина для десятков франчайзи, оставшихся лояльными «Макдоналдсу». И главной причиной этого была регионализация. Когда в 1965 году корпорация открыла пять региональных отделений, она учитывала реальную потребность сети приблизить процесс принятия решений к рынку. Но к 1975 году число региональных отделений уже достигло 12, а власть региональных управляющих последовательно расширялась. Кроме того, в «Макдоналдсе» не были созданы эффективные центральные структуры корпорации, которые контролировали бы работу регионов и препятствовали бы принятию региональными управляющими произвольных и несправедливых решений.
Одни региональные управляющие, казалось, были больше заинтересованы в том, чтобы строить новые рестораны, чем в определении того, как это может повлиять на работу уже существующих предприятий. Другие явно предпочитали передавать новые предприятия «Макопко», а не франчайзи. «Встречались также региональные управляющие, которые придерживались теории, в соответствии с которой если открывается новый ресторан, то пусть он сначала принадлежит корпорации, а вот если дела в нем не пойдут, тогда его всегда можно продать франчайзи, – говорит Джерри Ньюмен. – Они неправильно понимали то, чего от них ожидали в корпорации».
Не было гарантии того, что идеалы справедливости, которым были глубоко преданы Крок и Тернер, в равной мере передавались как тем, кто занимался региональным франчайзингом, так и тем, кто покупал недвижимость в регионах. Отдельные управляющие равнодушно относились к обоснованным интересам франчайзи, и сделать что-нибудь во изменение подобного отношения к себе последние практически не могли. В «Макдоналдсе» не существовало каких-либо надлежаще оформленных каналов для подачи жалоб франчайзи, считавшими, что с ними поступили несправедливо, не дав разрешение на строительство нового предприятия или отказав в лицензии. В «Макдоналдсе» большие прибыли получают те франчайзи, которые могут приложить свои знания и опыт в нескольких предприятиях, и ряд франчайзи стали обвинять региональных управляющих в том, что те не дают им заработать столько, сколько они могли бы заработать.
В «Макдоналдсе» опытным путем не определяли также возможные убытки, которые новое предприятие может нанести продажам уже существующего с целью выяснения того, насколько справедливы жалобы франчайзи по поводу так называемой коллизии. Главным для корпорации было расширение сети, а не защита владельцев существующих ресторанов. «В период бурного роста компания неизбежно концентрировала все внимание на себе самой, – утверждает Шмитт. – Основное внимание уделялось тому, как совершенствовать свою структуру, как надежно защитить своих работников и подготовить своих управляющих. Но, занимаясь всем этим, мы забыли о главном в нашей системе, мы забыли о наших франчайзи».
Во многих случаях изменение приоритетов было естественным следствием развития, а не корыстной попыткой извлечь выгоду за счет франчайзи. К сожалению, однако, не все крайности, допущенные региональными управляющими, были столь уж невинными. Как раз тогда, когда некоторые члены АФМ выступили с, казалось бы, невероятными обвинениями в манипуляциях с выплатами за недвижимость на региональном уровне, «Макдоналдс» выявил очень крупное мошенничество, что немедленно придало этим обвинениям реальную достоверность.
В мошенничестве был замешан региональный управляющий по недвижимости на Юго-Востоке, обогатившийся за счет того, что покупал недвижимость от имени вымышленной корпорации, от ее же имени назначал более высокую цену за эту недвижимость и тут же продавал ее «Макдоналдсу», оставляя себе приличную сумму. При покупке этой недвижимости «Макдоналдсом» эту завышенную цену в конечном счете платили франчайзи, потому что минимальная арендная плата рассчитывалась на основе тех сумм, которые система платила за недвижимость. Поскольку управляющий-мошенник обладал настоящим талантом торговаться и покупать по низким ценам, он мог, не вызывая сомнений, повышать цену на перепродаваемую «Макдоналдсом» недвижимость на 10—25 %. Только когда его совсем обуяла жажда наживы и он стал повышать цену при перепродаже до 100 %, франчайзи этого региона стали роптать. В течение многих месяцев они все настойчивее твердили о том, что корпорация платит непомерно много за недвижимость, однако, когда их жалобы были проверены, никаких нарушений выявлено не было.
Когда мошенничество все-таки было выявлено, отношениям «Макдоналдса» с франчайзи Юго-Востока уже был нанесен большой ущерб. Собственное расследование «Макдоналдс» позволило установить, что этот управляющий по недвижимости осуществлял свои «посреднические» операции в течение почти 10 лет и присвоил более одного миллиона долларов.
Однако это разоблачение мошенничества с недвижимостью лишь усугубило проблему управления в юго-восточном регионе, которой «Макдоналдс» недопустимо долго предпочитал не заниматься. Если региональные управляющие в других регионах лишь от случая к случаю допускали крайности в использовании своей вновь приобретенной власти, то менеджер Юго-Востока в начале 70-х годов пренебрег требованиями франчайзи со стажем о предоставлении новых лицензий и других привилегий, хотя их предприятия работали с низкой эффективностью. На смену ему пришел управляющий, не желавший закрывать глаза на недостатки. Когда к шоку от несговорчивости нового регионального управляющего добавилось разоблачение аферы с недвижимостью, практически не вызвало удивления, что возникла АФМ и что она пустила корни именно на Юго-Востоке, а членами ее вначале были франчайзи лишь этого региона.
Хотя в других регионах столь же серьезные проблемы не возникали, нельзя утверждать, что злоупотреблений там не было совсем. Возможно, самым серьезным следствием расширения сети стало то, что некоторые региональные управляющие постепенно стали смотреть на франчайзи не как на независимых бизнесменов, а скорее как на служащих «Макдоналдса», а порой, что было совершенно недопустимо, но иногда случалось, как на подчиненных. Подобное отношение к франчайзи чаще всего демонстрировали консультанты на местах, контролировавшие соблюдение высоких качественных стандартов сети на предприятиях. Система консультирования на местах по праву была гордостью ее создателя – Фреда Тернера, потому что именно она выделяла «Макдоналдс» из ряда других компаний быстрого обслуживания, давая ей преимущество перед ними.
Но по замыслу Тернера система консультирования на местах должна была являться не просто службой, регулярно инспектировавшей предприятия и относившей их к одной из шести категорий от А (высшей) до F (низшей). Ее служащие, кроме того, регулярно консультировали франчайзи, и именно эта деятельность была ключом к эффективности работы предприятий «Макдоналдса». В ходе таких консультаций управляющие системы консультаций на местах сами узнавали о нововведениях в ресторанах опытных франчайзи и затем делились этими секретами с франчайзи-новичками. Хорошо отлаженная система консультирования «Макдоналдса» была структурой, в которой происходил широкий обмен информацией, что способствовало постоянному совершенствованию работы сети предприятий быстрого питания.
