Деллигатти не изобрел этот сэндвич. Боб Виан, например, основатель сети драйв-ин'ов под названием «Биг бой», создал свою систему на базе «двухпалубного» сэндвича, состоявшего из двух говяжьих шницелей, разделенных центральной частью булочки, и листиков салата, маринованных овощей, лука, сыра и соуса на майонезе. В начале 50-х годов Деллигатти был управляющим драйв-ин'а в Южной Калифорнии, когда в предприятии Виана впервые появились сэндвичи «Биг бой». Деллигатти относился к числу тех полутора десятков управляющих, которые скопировали сэндвич. Поэтому, когда он стал обдумывать возможности расширения ассортимента «Макдоналдса», тут же на ум ему пришел сэндвич «Биг бой» Виана. «Я не изобрел электролампочки, – признает Деллигатти. – Лампочка уже существовала. Я просто ввернул ее в патрон».
Тем не менее оказалось непросто убедить руководство компании попытаться предложить посетителям новый гамбургер, особенно если принять во внимание то, что он стоил вдвое дороже обычного. Хотя Фред Тернер действовал весьма энергично, развивая «Макдоналдс», но, когда речь заходила о расширении меню, он превращался в настоящего реакционера. Появление множества новых продуктов, опасался он, станет равносильно порче четко отлаженного механизма, который он надеялся довести до еще большего совершенства. Даже разрешение предложить «Большой Мак» в качестве пробы Деллигатти получил лишь потому, что пользовался полным пониманием регионального управляющего в Колумбусе Ральфа Лэнфара, нередко поддерживавшего его в штаб-квартире компании. И это разрешение было обставлено определенными ограничениями. Деллигатти мог апробировать новый продукт только на своем предприятии в Юнионтауне и только используя стандартную булочку «Макдоналдса». Но три дня спустя даже те, кто не заказывал гамбургер, замечали, что эта булочка была чересчур мала и сэндвич выглядел неопрятным. Поэтому Деллигатти решил отойти от этого условия компании и заказал посыпанную зернами кунжута и разрезанную на три лепестка булочку большего размера. Через три месяца объем продаж на предприятии в Юнионтауне вырос благодаря «Биг Маку» более чем на 12 %.
Вскоре «Большой Мак» продавался во всех предприятиях Деллигатти, и везде результаты были такими же обнадеживающими. К питтсбургскому франчайзи зачастили управляющие и франчайзи «Макдоналдса». Они хотели получить информацию о «Биг Маке» из первых рук. Руководство компании спешно добавило новый гамбургер в меню предприятий на других рынках. В конце 1968 года, когда в результате этого эксперимента объемы продаж повсеместно выросли на 10 % и кое-где даже больше, новый продукт был утвержден для продажи во всех ресторанах сети.
Уже в следующем году на долю «Биг Мака» приходилось 19 % общего объема продаж «Макдоналдса». Но еще более важным было то, что появление этого гамбургера значительно расширило потенциальный рынок сети, что привлекло внимание взрослых, прежде не посещавших предприятия «Макдоналдса». Скоро «Биг Мак» стал самым популярным продуктом в ассортименте компании, новым важнейшим продуктом маркетинговой системы компании. В рекламе подчеркивалась неотразимая сила «атаки «Биг Мака», а школьники по всей стране напевали песенку, в которой перечислялись семь составных частей этого гамбургера.
Неудивительно, что успех Деллигатти, обусловленный внедрением «Биг Мака», породил волну экспериментов с новыми продуктами среди местных франчайзи «Макдоналдса», каждый из которых хотел осуществить в системе такой же переворот, какой осуществил Деллигатти. Франчайзи из Ноксвилла Литтон Кокран, контролировавший несколько ресторанов, заявил, что на его рынке важнейшей составляющей успеха было бы введение десерта. Он убедил Тернера предоставить ему возможность преодолеть «десертный барьер», возникший из-за серии неудач Рэя Крока.
Кокран пришел к выводу, что Крок не обратил внимания на совершенно очевидный десерт. Если гамбургеры и картофель фри стали чисто американской едой, заключил он, никакой другой десерт не был таким же чисто американским продуктом, как яблочный пирог. С детства Кокран любил запеченный яблочный пирог, который мать давала ему, «чтобы заморить червячка до обеда», когда он приходил из школы. Пирог представлял собой два раскатанных коржа в форме полумесяца, слепленные по краям, с яблочной начинкой внутри. Печеные яблоки были излюбленным блюдом на Юге. Ну а поскольку их легко приготовить небольшими порциями, рассчитанными на одного человека, они идеально подходили для предприятий быстрого питания. Вначале пироги для предприятий Кокрана в Ноксвилле пекли его мать и сестра. Однако когда его идея стала реализовываться и в других заведениях по всему Югу, Кокран обратился к коммерческому поставщику. «На Юге, – объясняет Кокран, – люди просто не мыслят себе еду без десерта». К 1970 году пирог с запеченными яблоками Кокрана стал стандартным продуктом уже во всех ресторанах «Макдоналдс» в США, а сам Кокран был приобщен к числу легендарных франчайзи.
Не все новые продукты, предлагавшиеся франчайзи, имели такой же успех. В 1967 году Ник Карос, специалист по проблемам управления, ставший франчайзи в Кливленде, предложил опробовать сэндвич с ростбифом, напоминавший сэндвич, пользовавшийся успехом в сети «Арбис». Когда Тернер наотрез отказался одобрять пробную продажу таких сэндвичей, Карос обратился к Кроку, который, как он знал, чаще всего одобрял любой новый продукт, отвергнутый президентом компании. Карос оказался прав, и когда новый сэндвич с ростбифом появился в его ресторане в пригороде Нортфилда, он тотчас же стал невероятно популярен. За один год объем продаж предприятия вырос на 33 %, и 15 % этого роста обусловлены появлением нового сэндвича.
Это привлекло внимание Тернера. И в 1968 году «Макдоналдс» принял решение о продаже сэндвича на общенациональном уровне. Но в отличие от предприятия Кароса, где была установлена плита, на которой жарилась говядина для сэндвичей, было решено «макдонализировать» приготовление мяса – готовить его во фритюре. Джим Шиндлер сконструировал уникальную автоматическую фритюрницу для приготовления ростбифа, названную им «Тепидариим», и с благословения Тернера первый и единственный в мире ростбиф, приготовленный во фритюре, дебютировал на рынке.
К сожалению, сэндвич, появившийся в общенациональной сети, оказался более сухим и не столь ароматным, как сэндвич Кароса, который предлагало предприятие в Кливленде. Тем не менее новый продукт немедленно стал пользоваться спросом, и через несколько недель на его долю уже приходилось 7-9% общего объема продаж. Компания решила, что сэндвич должен продаваться во всех ресторанах. Однако буквально за день до того, как сэндвич появился на всех предприятиях, бухгалтер Джерри Ньюмен обнаружил одну фатальную ошибку. Был неправильно рассчитан фактор потери веса мяса при приготовлении ростбифа, и поэтому, сколько бы 59-центовых сэндвичей ни было продано, компания не могла получить никакой прибыли. Тернер не хотел повышать цену на новый сэндвич и поэтому распорядился запретить его продажу. К сожалению, он заказал тысячу механических ломтерезок для нарезки ростбифа (по одной на каждое кафе), которые уже были доставлены компании. Теперь они годились только для распродажи, причем вероятность того, что кто-то купит их, была равна нулю. Компании пришлось списать в убыток 300 000 долларов. Для Тернера это был урок, обошедшийся ему весьма недешево. «Макдоналдс», контролировавший тысячу предприятий (каждый год к ним прибавлялись сотни новых), уже не мог позволить себе внедрять новые продукты на уровне всей системы без тщательного анализа.
Тем не менее подобные неудачи не могли заставить компанию отказаться от поисков нового. Напротив, казалось, что «Макдоналдс» был готов рассматривать предложения, от кого бы они ни исходили, даже от совета директоров. Когда директор Дэвид Уоллерстейн предложил предоставить посетителям возможность заказывать ставший популярным картофель, жаренный по-французски, большими порциями, первоначально его идея была воспринята скептически. «Если кто-нибудь еще захочет картошки, он может заказать второй пакетик», – заявил ему Крок. Однако Уоллерстейн настаивал на том, что психология потребителя устроена по-иному. Покупка двух пакетиков кажется ему излишеством, спорил он, а вот покупка большой коробки, стоящей на 75 % дороже, в которой находится на 60 % больше картофеля, таковым не кажется. Предложение Уоллерстейна, если бы оно было реализовано, способствовало бы росту объемов продаж этого самого рентабельного продукта.
