Фергюсон поясняет: «Наш подход основан на выводе, что клиенты хотят получить не отчет, а возможность решать проблемы самостоятельно; но для этого им нужны благоприятные условия. Поэтому мы часто разрабатываем модели, в которых компания клиента рассматривается с непривычной для него точки зрения». Задачи, возникающие в связи с этими моделями, можно предоставить клиентам с помощью Lotus Notes, а «клиенты могут изменять наши исходные предпосылки и видеть, как срабатывают разные решения проблемы. Когда участники команды менеджмента сами используют эту модель, они могут вносить собственные мнения, общаться с коллегами, узнавать, что важно участникам этого общения, и следить за развитием взаимодействия в организации». Это «виртуальный консалтинг». Чтобы вовлекать сотрудников клиента в проект, PTG использует электронную почту, Интернет и информационные системы коллективного пользования (Lotus Notes), а не присылает целые отряды консультантов и ассистентов. «Над проектом работает группа из десяти человек, включающая представителей PTG и клиента. Поэтому консалтинг происходит гораздо результативнее… Если работа идет в направлении, которое клиент уже не считает эффективным, он может сказать об этом сразу же, а не ждать полтора месяца, пока я не устрою презентацию наших выводов… Мы не указываем клиентам, какие системы им нужно организовать. Мы понимаем, как применять технологии к решению проблем на высоком уровне. И расценки у нас не такие высокие, потому что мы работаем быстрее и привлекаем меньше людей. Экономия составляет около 30–50 % по сравнению с другими фирмами, например McKinsey… Наша основная ценность не в том, что мы вручаем клиенту отчет на сто страниц с указаниями о его дальнейших дей ствиях, а даем ему модель и проводим совещания, где разбираемся, какие нужно произвести изменения».

Lotus Notes позволяет консультанту и клиенту общаться в режиме реального времени и подключать клиента к базе данных консультанта. «Они помогли нам сэкономить много денег на раннем этапе, – говорит Питерс. – Вместо массы встреч и поездок мы общались через Lotus Notes. Я точно знал, что происходило каждую минуту». Основатель PTG Таналия уточняет: «Вы [клиент] можете сразу ввести консультанта в курс дела по любому проекту – и никаких поездок, никаких встреч. Это сокращает время выполнения проекта, снижает расходы и невероятно повышает результативность. Сейчас клиенты уже ожидают такой результативности; более того, они хотят входить в команду по решению проблем. Lotus Notes – это не “программное решение” того типа, который консультанты продают клиентам; это инструмент, позволяющий консультантам собирать, хранить знания и делиться ими».

По словам Фергюсона, McKinsey, BCG и Bain могли бы освоить похожие модели. Некоторые крупные фирмы – McKinsey, Andersen Consulting и Gemini – утверждают, что уже сделали это. Но, если не существует стопроцентного обязательства напрямую связать клиента с базой данных консалтинговой фирмы, такие модели – лишь приукрашенный вариант электронной почты. И Фергюсон сомневается, что такие гиганты консалтинга, как McKinsey, по-настоящему освоят эти модели в ближайшее время, а причина заключается в их культуре. «Трудность для крупной консалтинговой фирмы не в том, что она не может разобраться в нашей модели. Ведь для них эта модель имеет рациональный смысл. Трудность в том, что эта модель разрушает многое в существующей инфраструктуре, культуре и способах ведения бизнеса: вы уже не можете зарабатывать благодаря тому, что на вас работает 30 человек. Для управления бизнес-моделью McKinsey и бизнес-моделью PTG нужны разные навыки. Еще вам нужно хорошо понимать, как к решению проблем можно применить технологии… к тому же досконально знать проблему. Поставьте себя на место старшего партнера McKinsey. Я считаю, даже если вы видите цель, вам будет трудно производить изменения в собственной организации и все равно сохранить свой доход на таком высоком уровне».

Конечно, в McKinsey, BCG и Bain никогда не согласились бы с оценками Фергюсона. А другие соглашаются частично – например, Дэвид Майстер, бывший преподаватель в Гарварде и эксперт по фирмам, оказывающим профессиональные услуги. Он говорит, что партнеры получают эти огромные зарплаты и премии, взимая повышенные ставки за работу нижестоящих сотрудников, но не согласен, будто крупные фирмы не смогут сохранять свою конкурентоспособность: «Есть и сила, компенсирующая это явление. Она возникла с появлением глобальных баз данных по передовому опыту. Крупным фирмам легче воспользоваться этими базами и делиться данными». К тому же, если подобная модель фирмы, оказывающей профессиональные услуги, стала анахронизмом, это еще никак не проявляется. В прошлом году McKinsey, Bain и BCG объявили, что процентное повышение их доходов выражается двузначными числами, включая много повторных заказов от удовлетворенных клиентов. Редактор Consultants News Том Роденхаузер также предостерегает, что нужно осторожно относиться к заявлениям PTG об их более дешевых услугах: «Надо помнить, что они сравнивают свои цены с самыми высокими на рынке. Таналия и Фергюсон – выходцы из McKinsey и знают, какие расценки примет рынок. Да, их цена на 50 % ниже, но ниже чьей!» Тем не менее PTG – где работает еще 11 выходцев из BCG, Bain и McKinsey – поднимает провокационные вопросы, и в чем-то она права. Прошло всего шесть лет после основания компании, но она растет уже со скоростью 30 % в год и входит в рейтинг «100 ведущих фирм по менеджмент-консалтингу в Северной Америке» по версии Consultants News.

«Я считаю, что PTG – очень интересная фирма, и работает она прекрасно», – заявил Роденхаузер.

Технологический прогресс – лишь одна из опасностей для отрасли. Источник других – сами клиенты, которые все критичнее рассматривают консалтинговые услуги по мере роста их стоимости. Некоторые руководители резко критикуют консультантов. Например Эл Данлэп, СЕО Sunbeam Corp., ранее возглавлявший Scott Paper и прозванный Бензопилой за любовь к повышению акционерной стоимости путем урезания бюджетов. Он считает, что большинству консультантов нужно указать на дверь: «В Scott Paper до моего прихода потратили $30 млн на консультантов. Тридцать миллионов! А положение все равно оставалось плачевным. Консультанты говорят лишь то, что вы хотите услышать. Они настрочили для Scott Paper целые горы отчетов в красивых переплетах о стратегии на 10 лет. Если перед вами лежит стопка таких отчетов, последуйте моему примеру: крепко возьмите ее обеими руками и выкиньте. А потом откажитесь от услуг консультантов, которые их написали… Консультанты составляют десятилетние планы, чтобы СЕО было с чем прийти к совету директоров. Так СЕО и консультанты покупают себе авторитет на десять лет, нечто вроде страховки с полным покрытием. А когда через десять лет оказывается, что ни один из этих планов не сработал, а предсказания не сбылись, можно сослаться на “непредвиденные обстоятельства”. При этом некоторые консультанты проявляют настоящие чудеса изобретательности». Данлэп все же прибегает к помощи консультантов, но считает, что их нужно держать на коротком поводке. «От консультантов польза только тогда, когда им дают конкретный график и сообщают, каким должен быть результат. Процесс не должен быть слишком неопределенным или без конечной даты». С этим согласны и менее эмоциональные СЕО. Артур Мартинес из Sears отмечает, что компании должны реже предоставлять консультантам полную свободу действий при выполнении проектов, а вместо этого давать конкретно сформулированные задания, где легко измерить результаты.

Конечно, проблема частично в том, что консультанты хорошо зарабатывают. 1980-е годы стали звездным часом инвестиционных банкиров – состоятельных мудрецов, срывавших большой куш на многомиллиардных сделках. В 1990-е им на смену пришли консультанты. Ходит множество рассказов о партнерах с огромными доходами, МВА со стартовыми зарплатами в сотни тысяч долларов и гуру школ бизнеса с заоблачными гонорарами за лекции. Но изнанка этого явления – по крайней мере с точки зрения консультантов – в том, что от них все настойчивее требуют привязывать высокие расценки к результатам. Консультанты всего диапазона экспериментируют с оплатой по результату. Иногда, например в Andersen Consulting, условия строятся на зловещих стимулах: однажды Andersen привязала размер своей оплаты к количеству рабочих мест, которое смогут сократить ее консультанты. В других случаях доход консалтинговых фирм зависит от сумм, которые смог сэкономить клиент, или от дополнительных заказов, полученных клиентом в результате этого проекта. «Все они заявляют, что их клиенты настаивают на разделении риска с консалтинговой фирмой, – говорит Джеймс Кеннеди из Consultants News, который критически относится к этой тенденции. – Но это всего лишь другое название для оплаты по результатам». По словам Кеннеди, идея, что консультанты должны отработать свой гонорар, выглядит хорошо на бумаге, но на практике проявляется один ее недостаток: выставление счетов по результатам вынуждает консалтинговую фирму принимать решения за клиента. «Это звучит типично по-американски. Но профессионалы так не поступают. Решение должен принимать клиент… Представьте себе хирурга, у которого во время операции умер пациент. Что, хирург должен сказать: “Ну, я с вас не возьму денег, потому что ничего не получилось?” Профессионалам платят за их время и опыт. На длительный срок, я считаю, все же лучше разделить их [оплату и услугу], хотя сейчас наблюдается противоположная тенденция. Может, ответ лежит где-то посередине».