Сидя в своем светлом, аккуратном кабинете в вашингтонском офисе McKinsey, руководитель Global Institute Билл Льюис размышляет над вопросами, которые выходят гораздо дальше за пределы того, согласится ли тот или иной клиент с предложением McKinsey о преобразованиях или смене стратегии. Льюис и те маккинзиевцы, которые проводят годовую исследовательскую работу в Global Institute – обычно они относятся к числу лучших мыслителей McKinsey, – измеряют мировую экономику в самом широком аспекте, который им доступен. Если представить, что McKinsey – это небольшая страна, то Global Institute – ее разведывательное управление, прекрасно финансируемый мозговой трест, подробно изучающий экономики разных стран и выпускающий отчеты, доступные всем желающим. Их можно изучать бесплатно, но они – на вес золота в любой валюте, какую бы вы ни захотели потратить. Они улучшают репутацию, создают хороший PR для McKinsey и помогают выстраивать консалтинговые отношения, которые помогут Фирме перейти в XXI век.

В существовании такого подразделения нет ничего удивительного: во всех крупных консалтинговых компаниях есть свои «мозговые центры», которые выдают на-гора отчеты. Почему Global Institute появился в Фирме – это другой вопрос, который раскрывает одну из причин, по которым McKinsey смогла достичь такого высокого положения в менеджмент-консалтинге. В бурные 1980-е, когда Советский Союз распадался, а производительность труда в Америке была настолько низкой, что раздавались вопросы о ее предстоящей роли в мире, McKinsey начала обсуждать с СЕО в Европе проблемы будущего. У немцев возникли вопросы о вероятном развитии событий.

А у McKinsey не оказалось ответов. Фирма оказалась в очень слабом положении. Хотя работавшие в ней обладатели дипломов МВА умели хорошо говорить и соображали с ходу, макроэкономика предъявляла другие требования. «Мы три-четыре года проводили конференции в Европе с некоторыми из СЕО ведущих европейских компаний, а также конференции в Нью-Йорке и Токио, – вспоминает Льюис. – Мы как фирма поняли, что придется вкладывать средства, чтобы больше знать и лучше понимать происходящее в мировой экономике, глобальной экономике и помогать своим СЕО, или придется выходить из игры. Если бы мы не приняли мер, то в итоге осрамились бы».

У Фирмы было два варианта: серьезно заняться изучением экономики или уступить поле боя ряду ученых и специалистов по макроэкономике, которые уже общались с лидерами компаний в Европе. Второй вариант означал, что в итоге придется отказаться от потенциально прибыльного пути – консалтинга по экономическим вопросам.

Некоторые из партнеров в Фирме были сбиты с толку: зачем тратить деньги на создание чего-то нового, когда дела и так идут хорошо? По словам Льюиса, частично ответ в том, что Фирма интересуется принципами устройства мира, так как теперь она работает в мировых масштабах. Напрашивается вывод, что был и невысказанный ответ: Фирме не понравилось, что ее обходят экономисты и другие ученые.

«Появляется возражение: мы и так успешны, зачем меняться? Зачем делать что-то по-другому? Это всегда серьезный вызов для успешных организаций. Конечно, мы говорим своим клиентам, что как раз в такое время нужно инвестировать и делать что-то иначе, чтобы сохранить этот успех. В узком смысле мы решили последовать собственным советам», – поясняет Льюис.

Так был основан Global Institute, на который сейчас уходит 0,1 % доходов McKinsey. По словам Льюиса, это подразделение действует глубже, чем ЦРУ, потому что может обратиться к партнерам McKinsey по всему миру за их знаниями. Цель Global Institute – сделать так, чтобы умные СЕО не смогли задать Фирме вопросов, на которые у нее нет ответа. На первый взгляд может показаться, что это исключительно теоретическая работа. Но, следуя по пути, который в течение 60 лет прокладывали Бауэр и его преемники, Global Institute, несомненно, будет как магнитом привлекать не только клиентов, которые охотно воспользуются специализированным опытом и знаниями McKinsey, но и консультантов ХХI века, желающих обеспечить удачное начало (или продолжение) своей карьеры в компании, предоставляющей по-настоящему глобальные возможности.

«Если уж мы за это беремся, то нужно сделать все правильно, уделять внимание важным вещам и тому, что отличает McKinsey от других организаций с точки зрения возможностей, – сказал Льюис. – Если мы все это сделаем, выгоду получат наши клиенты. Нужно исходить из потребностей клиентов и искать способы лучшим образом их обслуживать. Если мы сделаем это хорошо и найдем людей с нужными талантами, все остальное приложится».

McKinsey & Co. может позволить себе иногда проявлять высокомерие и задаваться вопросом: зачем вообще меняться, учитывая наши успехи? Один из ее бывших консультантов предупреждает, что будущему McKinsey и прочих крупных фирм угрожают опасности, которых становится все больше. Недовольные клиенты и сотрудники чаще подают иски; клиенты требуют от консультантов снижения расценок. А самая серьезная опасность зарождается в рядах самих консультантов: их слова не должны расходиться с дей ствиями.

В 1994 году американская компания EG&G Inc., производитель научно-технологической продукции, инициировала важное изменение в своей стратегии, отказавшись от огромных заказов крупнейшего и старейшего клиента – Министерства энергетики США. На него приходилось около половины доходов компании, составлявших $2,7 млрд, и более четверти прибылей. Это ошеломляющее изменение потрясло компанию до самого основания. EG&G много лет работала с этим федеральным энергетическим ведомством и Комиссией по атомной энергии (до ее расформирования) и косвенно участвовала во всех ядерных взрывах, организованных государством после Хиросимы и Нагасаки. Когда министром по вопросам энергетики в администрации Клинтона стала Хейзел О’Лири, она начала подходить к заказчикам министерства с позиций противостояния, и скоро отношения компании с государством пострадали. EG&G подверглась критике за методы управления заводом по производству ядерного оружия Рокки-Флэтс в Колорадо и приняла в штыки новые правила, введенные Министерством энергетики США, посчитав их неразумными. О’Лири хотела, чтобы EG&G взяла на себя дополнительные обязательства и увеличила оборотный капитал на $250 млн. Поэтому компания объявила, что не будет больше участвовать в тендерах для продления большинства контрактов с Министерством энергетики США по истечении срока их действия. В этой связи аналитики предсказали, что доходы EG&G упадут почти на 50 %, а штат к 1996 году сократится до 12 000 человек – гораздо ниже пикового показателя в 34 000 человек в 1991-м. Прогнозы были настолько мрачными, что СЕО компании, Джону Кучарски, позвонила его дочь – студентка магистратуры в области бизнеса в Университете Маркетта, и спросила: «Папа, а ты уверен, что правильно поступаешь?» В этот непростой для компании период Дон Питерс – вице-президент и директор по планированию в EG&G – призвал на помощь консультантов.

«Мы решили, что хотим развивать коммерческую сторону компании», – вспоминает он. Это относилось к группе продуктов EG&G от медицинских инструментов и систем безопасности в аэропортах до микромеханических измерительных и контрольных компонентов для промышленного и потребительского рынков. По словам Питерса, он пригласил в EG&G 15–20 консалтинговых фирм, потому что «нам нужно было разработать новый диагностический инструмент для планирования. Большинство из них хотели задействовать команды из 4–5 человек: прислать своих людей, поработать с нами, а потом разработать эффективные решения нашей проблемы. Но их услуги дорого стоили; по моим расчетам, человеко-год должен был обойтись примерно в $500 000».

Питерс не просил фирмы подавать формальные заявки на тендер, ведь одна из них – американская Planning Technologies Group – произвела на него такое впечатление, что он подписал с ней контракт сразу после первых переговоров: «Я рассмотрел подход PTG – он не такой, как у большинства остальных, – и выбрал ее, потому что она сочетала знания, опыт и возможности других фирм, но, на мой взгляд, экономическая эффективность ее услуг была гораздо выше». PTG в итоге разработала диагностический инструмент для планирования, и EG&G вдохнула новую жизнь в свое коммерческое направление. К окончанию этого проекта PTG заручилась уверенной поддержкой EG&G и Питерса: «Эта компания сочетала опыт McKinsey со знанием технологий, – объясняет он. – Она помогла нам очень хорошо сэкономить… Я бы сказал, что экономия по сравнению с другими фирмами составила порядка 50 %».