Падение доходов Bain вскоре обернулось утечкой талантов. За два года из лондонского офиса фирмы ушло около 90 консультантов. Внутренние трудности нарушили стройность рядов: бывшие «бейниты» стали основывать соперничающие с Bain фирмы или заниматься другими направлениями бизнеса. Внезапно появились слухи, будто Бейн пытается продать дело, но не находит покупателей. А что еще хуже, растущие расходы на выплату процентов, связанные с продажей 30 %-ной доли ESOP, стали пагубно влиять на прибыли и премии сотрудникам. Эти проблемы повредили репутации Уильяма Бейна. В Boston Globe появилась статья под заголовком «Bain & Co. – жертва своей жадности?». Она начиналась с описания «Поместья» – роскошного комплекса Bain, занимающего три акра рядом с гольф-клубом «Вестон» в предместьях Бостона: «Критики Bain называют “Поместье” самым ярким признаком излишеств Уильяма Бейна, которые чуть не довели до банкротства построенную им компанию».

Следующие два года стали самыми трудными в истории Bain. Один кризис сменялся другим, среди сотрудников начались разброд, шатания и недовольство, а между партнерами – разногласия по поводу финансов. Вице-президенты из младшего поколения пререкались с партнерами-основателями по поводу тяжелого долгового бремени, которое ESOP взяла на себя, приобретя у основателей акции Bain. Одни консультанты ушли, другие остались, но все были недовольны таким поворотом событий, особенно когда компания с трудом наскребла $19 млн на оплату процентов в 1991 году, чуть при этом не обанкротившись. Кульминацией кризиса стал уход Уильяма Бейна в отставку в том же 1991-м. На его место пришел Митт Ромни – сын бывшего губернатора Мичигана и финансовый кудесник из Bain Capital. Вскоре он разработал план спасения компании и добился пересмотра условий выплаты долга банку. А что еще важнее, он добился от Бейна и других основателей уступок на $100 млн. К 1993 году Bain не только пошла на поправку, но и первой в отрасли назначила председателем совета директоров женщину – израильтянку Орит Гадиеш. Из-за своей любви к броской одежде и яркого характера она стала особенно заметной фигурой в чопорном и сдержанном мире менеджмент-консалтинга.

За следующие три года работы Гадиеш Bain & Co. удалось вернуться к головокружительным темпам роста. На момент написания этой книги у фирмы было 24 офиса по всему миру и 145 вице-президентов, 1800 сотрудников, в том числе 1350 консультантов. По оценкам Consultants News, последние доходы фирмы составили $450 млн. Если это так, то Bain является 18-й крупнейшей консалтинговой фирмой в мире. Кен Доусон, который занимается оценками консалтинговых фирм в Alpha Publications, подчеркивает, что «Bain совершенно не похожа на остальные фирмы по менеджмент-консалтингу» из-за своего практического подхода, в котором упор делается на обеспечение клиенту финансовых результатов.

Bain хочет навсегда оставить в прошлом те неудачные дни, когда ее интересы слишком переплелись с интересами клиентов. Компания и сейчас стремится строить долгосрочные отношения, но уже смягчила свои правила о недопущении конфликта интересов, по которым ей раньше запрещалось работать с конкурентами кого-то из клиентов. «Почти 20 лет у нас были относительно строгие правила. Одни клиенты это ценили, а другие – нет, – говорит Бекхофер, вице-президент Bain. – По нынешним правилам мы не работаем над конкурирующими проектами разных компаний, но можем работать, например, над стратегией роста одной компании в Азии и над стратегией дистрибуции ее конкурента в Европе. Для нас это не проблема. Прежде мы обязательно спрашиваем разрешения у клиента. В большинстве случаев он согласен, но если ответ “нет”, мы отказываемся от сотрудничества с его конкурентом».

Уровень скрытности в Bain тоже уменьшился, хотя компания все еще избегает слишком пристального внимания. И открыто признает, что слишком далеко зашла в ситуации с Guinness. «Мы совершили ошибку, – говорит Бекхофер. – Когда мы работали с Guinness, им срочно понадобился финансовый директор, и мы предложили одного из своих людей… чтобы он поработал, пока клиент не найдет подходящего кандидата. И в этом была ошибка, потому что любой компании было бы трудно совмещать консультации и руководящую работу одного из ее сотрудников. Ни нам, ни ей не предъявили официальных обвинений в связи с этим скандалом; но когда извергается поток грязи, он пачкает все вокруг. Да, мы ошиблись, но потом изменили свои правила и теперь такого больше не делаем [не позволяем сотрудникам занимать руководящие позиции в компании клиента]».

Вероятно, клиентская база Bain сейчас шире, чем в лучшие дни Уильяма Бейна, когда львиная доля доходов фирмы приходилась на нескольких крупных клиентов. По словам Бекхофера, команды Bain теперь работают с широким диапазоном клиентов, включая стартапы: «Дело не в размере компании, а в возможностях, которые она предоставляет». Доусон из Alpha Publications оценивает, что 40 % доходов Bain поступает от работы собственно над стратегиями, 20 % – от клиентов, желающих улучшить свою основную деятельность, а остальные 40 % приходится на другую работу, включая приобретения компаний, лояльность клиентов, продажи, маркетинг и дистрибуцию. Клиенты Bain представляют такие отрасли, как телекоммуникации и высокие технологии, потребительская продукция, финансовые услуги, сектор промышленности и обороны – именно в таком порядке, подчеркивает Доусон.

Теперь Bain выходит за рамки традиционного устного маркетинга, которым ограничивалась под руководством Уильяма Бейна. Фирма старается популяризовать «менеджмент на основе лояльности» – концепцию, разработанную одним из вице-президентов, Фредериком Райххельдом. Как и многие ее конкуренты, Bain продвигает эту концепцию с помощью издания книги. Harvard Business School Press выпускает книгу Райххельда «The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value» («Эффект лояльности: движущие силы роста, прибыли и непреходящей ценности»[6]). Для ее продвижения он устроил рекламную поездку по всей стране.

Но во многих других отношениях Bain изменилась не так сильно, как хотела бы внушить окружающим. Она все еще предпочитает тесно сотрудничать с представителями высших эшелонов корпоративной Америки. «Мы предпочитаем строить тесные рабочие отношения с командой старшего руководства, – говорит Бекхофер. – Среди прочего мы стремимся добиваться результатов, оказывать воздействие и вызывать изменения. А это обычно невозможно без благословения высших руководителей, имеющих достаточные полномочия, будь то руководитель подразделения или СЕО корпорации. Мы должны убедиться, что представитель компании, с которым мы работаем, способен воплощать предложенное нами решение. Иначе мы рискуем услышать: “Да, ваш ответ, наверное, правильный, но я не смогу его применить”». Такой подход расширяет возможности консультантов Bain, но одновременно отталкивает сотрудников клиента на более низких ступенях иерархии, без чьей поддержки не обойтись, иначе успешного осуществления изменений добиться не удастся.

Некоторые действия Bain продолжают вызывать неоднозначные оценки. В июле 1997 года Серж Тригано, бывший СЕО туристической компании Club Med, обвинил Bain в сговоре с одним из крупнейших акционеров Club Med для удаления его из фирмы. Club Med широко известна: ее название – синоним веселого отдыха в экзотических местах, а доход составляет $1,5 млрд. Тригано – сын одного из ее основателей.

Он подал иск в Федеральный окружной суд в Нью-Йорке, утверждая, что обратился в офис Bain во Франции по рекомендации одного из крупнейших акционеров своей компании – Exor, S.A. Эту фирму, как и автопроизводителя Fiat SPA, контролирует итальянская семья Аньелли. Тригано заявил, что Bain France должна была провести проверку стратегий компании и дать рекомендации, чтобы предотвратить дальнейшие убытки (в октябре 1996 года они составили $130,6 млн). В январе 1997-го с Bain France был заключен контракт, по которому фирме должны были заплатить около $1 млн, плюс налоги и расходы, приблизительно за три месяца работы. К середине апреля того же года Bain France должна была предоставить отчет.