Подсказка: если кому-то из сотрудников кажется, что продавцы получают много, предложите ему место в отделе продаж.

Как подсказывает мне опыт, успех (а тем более перспективу) компании наряду с абсолютной величиной цифр определяет также «качество цифр».

Если, например, МпП продает только самые популярные продукты, возникает опасность, что в перспективе эти продажи упадут, а новых не будет. Для того чтобы бороться за «качество цифр», компания вводит понятие бизнес-целей (Business Targets, Business Objectives, Measured Business Objectives). Это все то, что поможет продавать в будущем или направляет деятельность МпП в русло, которое компания считает полезным. Например, помимо цифры (24 млн рублей) частью КММ могут являться и такие бизнес-цели:

Существуют два подхода к тому, чтобы поставить материальное вознаграждение в зависимость от выполнения (либо невыполнения) бизнес-целей.

Подход первый: привязать определенный процент УГД к выполнению бизнес-целей. Например:

УГД = 50 % (постоянная часть) + 50 % (переменная часть).

50 % (переменная часть) = 40 % (индивидуальные проценты) + 5 % (командные проценты) + 5 % (для выполнения бизнес-целей).

Подход второй: наказать, отменив другие поощрения.

Например: в случае невыполнения бизнес-целей не включается акселератор, и процент МпП остается одинаковым после преодоления рубежа в 100 %. К этому (или вместо этого) можно добавить отмену бонусов, перечисленных ранее.

В КММ приводится также пример расчета годового дохода МпП. Это делается с тем, чтобы исключить возможность неоднозначного толкования условий КММ.

В нашем примере годовой план МпП составляет 24 млн рублей. Мы посчитаем, каким будет ФГД (фактический годовой доход), если МпП сделал 22 млн рублей, 25 млн рублей и 30 млн рублей. Во всех расчетах учитывается только один тип бонуса – за достижение определенных рубежей, а другие краткосрочные бонусы и бонусы бизнес-целей приниматься во внимание в данном примере не будут. Кроме того, надо учесть, вносит ли выполнение (либо невыполнение) бизнес-целей свои коррективы. При всех указанных условиях МпП получил бы следующие суммы.

КММ (одну-две страницы) составляет директор по продажам, и (или) генеральный директор, и (или) директор по кадрам. Он (они) подписывает КММ с одной стороны, а МпП – с другой.

Документ вручается в начале года на специальном мероприятии. Это мероприятие должно напоминать совещание футболистов в раздевалке до начала важного матча. В западных компаниях оно называется kick off.

Документ должен быть в запечатанном конверте. Сотрудникам компании строго запрещено рассказывать кому-либо содержание КММ – вплоть до увольнения за нарушение этого запрета.

Руководитель отдела продаж отвечает за весь объем продаж своего отдела. Вне всякого сомнения, он должен помогать всем своим МпП выполнить их планы продаж. Должны ли у руководителя отдела продаж быть клиенты, за которых он лично отвечает?

Ответ: они возможны.

КММ руководителя отдела продаж отличается от КММ МпП в следующем:

Как определить этот процент?

Пример. В отделе продаж работают десять продавцов. У них разные годовые планы, сумма которых составляет 300 млн рублей. Руководитель отдела продаж отвечает за цифру 270 млн рублей, то есть на 10 % ниже общей суммы. К ней надо добавить и персональную квоту (если такая есть), то есть сумму, которую руководитель отдела продаж должен получить, работая со своими личными клиентами. За персональную квоту руководитель отдела продаж, как и МпП, получает вознаграждение. За общую сумму он получает другой процент. Если средний процент (базовый, до 100 % плана) МпП составляет 1 % и в отделе десять МпП, то руководитель отдела продаж должен получать от 0,1 до 0,25 % этой суммы. Процент должен расти по мере того, как часто и много руководитель участвует в продажах МпП. При этом у МпП могут отличаться и квоты, и проценты, и УГД.

Менеджеры высшего звена в компании (коммерческий директор, финансовый директор, директор по маркетингу, генеральный директор) также могут получать постоянную и переменную части дохода. Не обсуждая другие варианты (приобретение акций компании и т. д.), скажу, что для топ-менеджеров вообще (финансовый директор, директор по маркетингу, исполнительный директор) переменная часть зарплаты не должна превышать 20 % общего дохода, а для коммерческого директора (или вице– президента по продажам, директора по продажам) она может подняться до 50 %.

Каждый год компания ставит перед собой новые цели, как правило, более высокие, чем раньше. Следовательно, от каждого МпП тоже ожидается увеличение дохода. К вопросу увеличения годового плана компания и МпП подходят с разных сторон. Одна из любимых фраз начальства: «Рынок растет, мы не использовали все возможные ресурсы, нам еще расти и расти…» В свою очередь, МпП утверждает: «Рынок не резиновый, конкуренты не спят, да и вообще жизнь тяжелая…» Рост действительно необходим, но для него нужно создать предпосылки.

Расти в темпе роста рынка недостаточно. Расти с опережением, быстрее конкурентов – вот правильная постановка задачи. (Существует и лучший вариант действий – создать свой рынок, а не бороться за долю общего.)

В начале года и руководитель отдела продаж, и МпП должны задать себе три важных вопроса:

Кроме того, руководитель отдела продаж должен уметь грамотно обосновать необходимость годового плана (объема, квоты) продаж и КММ менеджеру по продажам. Нельзя допускать, чтобы МпП воспринимал КММ как наказание, чувствовал себя обреченным. В идеале МпП должен не объяснять, почему невозможно реализовать намеченный план, а требовать ресурсы, необходимые для его выполнения.

По исследованиям Дэвида Макклелланда и Джона Аткинсона, максимум усилий (пик мотивации) люди прилагают, когда вероятность достижения успеха составляет 50 %. Это хороший ориентир при постановке целей, в том числе и в продажах.