г) Для научно-технических работников директор может устанавливать оклады не ниже их среднего заработка на местах предыдущей работы по представлении ими соответствующих справок. Повышение их квалификации или интенсификация загрузки дают основания для повышения основного оклада и добавочной оплаты. <...>
д) Административно-хозяйственный персонал может совмещать несколько должностей с соответствующим повышением зарплаты.
2) Возможность вести расходы, ограничиваясь только общими лимитами отчетности.
С этим пунктом Наркомфин почти полностью согласился, требуя лишь выделения фонда зарплаты. Я по вижу смысла в этом требовании. Что оно может дать Наркомфину? Меня, как директора, будь оно выполнено, только [бы] стеснило.
Какова главная задача организации расходования средств? Первое и главное: нужна такая система, при которой институт функционировал бы с максимальным коэффициентом полезного действия, т. с. средства тратились бы наиболее рационально, действенно. Как это выполнить лучше всего, об этом может судить дирекция института.
В жизни института могут, например, встретиться моменты, когда для изготовления каких-нибудь приборов придется выбрать между увеличением штата мастерской или передачей работы на сторону. Выбор будет определяться целым рядом обстоятельств, как-то: темпами работ, точностью, взаимоотношениями с заводами, стоимостью работы у себя и на стороне и т. д. Положим, выбирают первое — это сэкономит средства на научные приборы, но увеличит расходы по зарплате. Средства надо будет соответственно передвинуть. В иной момент, быть может, придется поступить наоборот. Сейчас, когда у меня идет стройка всех гелиевых и других ожижителей, новых машин, постройка новых приборов, необходимых для развития техники низких температур (это будет продолжаться еще год-полтора),— мне важно увеличивать штаты своей мастерской. Когда же это время пройдет и мы, по всей вероятности, углубимся в систематическую научную работу на установленном оборудовании, часть мастерской, возможно, можно будет свернуть впредь до появления новых задач, которые ознаменуются новым ростом внутренних заказов на приборы и т. д. Как я могу предвидеть все это заранее? Как я могу это предсказать в начало года?
Есть только один разумный и правильный способ организации распределения средств институтов: он практикуется во всех английских лабораториях, и я лично был им очень доволен. Весь контроль определяется общим лимитом. Директору, например, П. Л. Капице, Академией наук дается такая-то сумма, представляющая собою часть средств, которые государство может в данный момент отпустить на научную работу, и директору предлагается использовать эту сумму наиболее рационально для решения научных проблем, которые он поставит. Кто же, как не я, знает, как наилучше провести эти проблемы? Если я этого не знаю, не умею их провести и если институт работает плохо (чиновники Наркомфина тут никак и ничем не помогут), нужно не зажимать мою работу в тиски нелепых ограничений, от которых только один вред, а просто гнать меня в шею!
Другого метода, кроме как доверия руководству для ведения работы в научных институтах, нет.
В Англии это доверие было куда шире развито, чем даже в той системе, которую я сейчас предлагаю. Там просто университет вносил известную сумму в год на мой личный текущий счет (примерно такую же сумму, как смета нашего института), и я тратил ее, как считал правильным. Одной моей подписи на чеке было достаточно для производства расхода. Не было никаких бухгалтеров, никакого текущего контроля. Велись только счет и книга. В конце года все это проверялось и счет возобновлялся.
Почему эта система у нас не годится? Чем мы хуже англичан? Интересно знать, что может ответить НКФ на этот вопрос...
3) Упрощенный учет материальных ценностей.
В проекте приказа об этом совершенно не упоминается.
Я указывал в своем письме, что система учета материальных ценностей, практикующаяся на заводах, непригодна для научных учреждений, пользующихся материалами по чрезвычайно широкой номенклатуре; по каждому виду этой номенклатуры, аналогично заводам, мы обязаны заводить карточки, обилие которых осложняет и загружает нашу жизнь. Что это именно так, показала практика — мы эту систему карточного бухгалтерского учета материальных ценностей уже отвергли и наше хозяйство действительно в значительной мере упростилось: мы расстались с 3 бухгалтерами из 5, и весь процесс хозяйствования принял более простой вид. О том, что этот учет никчемен, я подробно говорил уже в письме к тов. Гринько.
4) Создание системы учета, характерной для научного института.
Предлагая создание системы составления смет и всей отчетности, характерной для научного института, я имел в виду в нервую очередь интересы того же Наркомфина. Предлагаемая система имела в виду построение такой отчетности, из которой сразу обрисовывалась бы физиономия института и сразу было видно, как распределяются средства между основными пунктами нашего хозяйства, наиболее характерными для научного института. В современной системе коллекционирование мелких чисел на большом количестве листов бумаги, никем толком не читаемых, является полной потерей времени как у института, так и у Наркомфина. Единственная польза от существующей системы — это, как уже говорилось, возможность, прикрываясь различными цифрами, так запутать концы, чтобы безнаказанно обойти все циркуляры и постановления. Когда же у нас привьется ясная система, конечно, этого сделать нельзя будет.
Однако это как раз наименьший спорный пункт. В нем, казалось бы, наиболее заинтересовано должно быть учреждение, задача которого заключается в наиболее точном и удобном выяснении истинной физиономии хозяйства наших научных учреждений.
Из всего сказанного, мне кажется, достаточно ясно, что проект приказа по Наркомфину не соответствует тем общим принципиальным установкам, которые были выражены в моем письме тов. Гринько и на которых мне хотелось бы настаивать.
Жизненность этих установок показывает мой английский опыт: их проводят все научные институты Англии. Никаких хищений это не вызывает, никаких беспорядков отсюда не проистекает. Все-таки основным моментом правильного хозяйства является добросовестность его руководителей, которые должны усвоить основные принципы нашего хозяйства и по собственному разумению проводить их у себя в институте. Детально регламентировать все их поступки не нужно, это только, мешает, сбивает их с пути. >
Необходимо считаться также с тем, что предлагаемые изменения в общем порядке были предложены в виде опыта. Широко распространять подобную систему, может быть, следует с должной постепенностью, начиная с отдельного института. Но опыт может быть удачен, только, если он поставлен в чистом виде с тем, чтобы ясно были видны все недостатки и преимущества новой системы и внесены в нее необходимые поправки.
Хорошим доказательством, что такая система и у нас возможна, является то, что она, по существу, уже около четырех месяцев существует в нашем институте. Но вместо того чтобы опираться на ясный и недвусмысленный приказ Наркомфина, мы в каждом отдельном случае обращаемся к Вам за разрешением (в котором Вы нам пока никогда не отказывали).
Мне казалось, что, если бы в Наркомфине нашелся человек не с чиновничьим, а с живым духом, пришел бы и посмотрел, как у нас идет дело, он быстро убедился бы, что эта система жизненна и возможна. Неужели преступность так распространена в стране, что систему деловых взаимоотношений никак нельзя построить на доверии? По существу, та система мелочного контроля, которая существует сейчас и из которой жизнь заставляет вылезать, постепенно воспитывает в людях пренебрежительное отношение ко всем формулярам, статусам и уложениям. Тогда как система, в которой на руководителя возлагается обязательство следовать общим принципиальным установкам, вырабатывает в людях чувство ответственности, глубоко сознательного отношения к делу и в конкретных исполнителях воспитывает настоящих полноценных работников, честных и предприимчивых.
