Участие фирмы в выставке можно рассматривать как инвестиции, поэтому после ее завершения необходимо определить и сравнить затраты с полученными результатами.

Подготовьте отчет о постоянных и вновь появившихся клиентах.

Через каждые 3,6 и 9 месяцев после окончания выставки оценивайте экономическую эффективность участия в данной выставке. Для расчетов используйте количественные оценки, которые получили во время работы на выставке и в послевыставочный период.

Важно отметить, что окончательные результаты от участия в выставке могут иметь задержку до 9-12 месяцев.

Первой и обычно самой главной количественной характеристикой является число посетителей, которые побывали на вашем стенде.

Второй важной характеристикой является число категорий.

Третьей не менее важной характеристикой является количество посетителей по каждой категории.

Все три перечисленные характеристики, как правило, определяются независимо от целей участия в выставке.

Определите суммарные расходы по первому и второму этапам выставки:

– подсчитайте количество продаж, совершенных по результатам выставки;

– определите стоимость одной продажи, разделите суммарные расходы по выставке на количество продаж;

– определите стоимость одного установленного контакта, разделите суммарные расходы по выставке на количество собранных анкет.

Оцените, каких качественных результатов вы достигли на данной выставке:

– определите, какие экспонаты привлекли наибольшее внимание и какие не пользовались успехом;

– решите, что необходимо сделать, чтобы улучшить экспозицию;

– подсчитайте, насколько эффективны были контакты с организаторами выставки;

– заметьте, кто из ваших конкурентов участвовал в выставке и посетил ваш стенд;

– зафиксируйте, какие новые методы и приемы работы на выставке использовали ваши конкуренты.

В последнее время для оценки экономической эффективности участия в выставке используется комплексный коэффициент окупаемости инвестиций (КОИ). Как правило, КОИ включает следующие показатели:

– затраты на установление контактов (разделите суммарные расходы на выставку на общее число установленных контактов);

– затраты на посетителей (разделите суммарные расходы на выставку на количество посетителей стенда);

– процент перспективных контактов, приведших к сделке (разделите число заключенных контрактов на общее количество установленных контактов);

– процент потенциальных покупателей (разделите количество установленных контактов на общее количество посетителей стенда);

– продажи на рубль затрат (разделите суммарный объем продаж – за интервал времени 3, 6, 9 и 12 месяцев – на суммарные расходы на выставку);

– воздействие СМИ (тираж рекламного обращения, умноженный на средний коэффициент передачи: среднее число людей, видевших рекламное обращение, обычно принимается 1, 5-2, 5).

Кроме того, могут использоваться и другие показатели. Например, процент достижения каждой отдельно поставленной цели. В этом случае экспонент сравнивает достигнутый на выставке результат по каждой цели с результатом, запланированным на этапе подготовки.

В зависимости от полученного результата определяется, насколько успешной или неуспешной была деятельность персонала на выставке.

Необходимость перечня целей не вызывает вопросов, поскольку он потребуется и для формирования выставочной политики фирмы, и для корректировки концепции участия в следующей выставке.

Известны пять основных общих «целей действия» при участии фирмы в выставке.

1. Контакты.

2. Торговые сделки.

3. Презентация продуктов.

4. Коммуникация.

5. Сбыт (продажа).

Каждая из этих пяти целей действия может быть декомпозирована на подцели.

Конкретные подцели, непосредственно вытекающие из целей участия в выставке, являются основой для составления плана мероприятий участия в ней.

Например, если вашей целью является увеличение объема продаж, создание дилерских и дистрибьюторских сетей, освоение новых рынков сбыта, развитие сотрудничества с партнерами, то первый анализ, определяющий процент достижения целей, целесообразно проводить сразу же, а второй – через три месяца после окончания выставки.

Например, вы планируете заключить на выставке пять контрактов, установить 60 полезных контактов, собрать сведения о 300 потенциальных клиентах, добиться три хороших отзывов в СМИ (два в центральных газетах и один в специализированном журнале) и получить один диплом за лучшее оформление стенда. Разделив полученные количественные показатели на запланированные, вы определите степень успешности по каждой отдельной цели.

Оценка окупаемости инвестиций, вложенных в данный проект, позволяет определить, насколько успешной или неуспешной была выставка. Исходя из полученных результатов можно провести анализ и внести коррективы в маркетинговую деятельность компании.

Однако, как показывает практика, не следует ограничиваться только этими оценками. Возможно, существуют другие факторы, повлиявшие на результативность участия в выставке, поэтому целесообразно сделать их детальный анализ. Большое количество параметров оценки деятельности фирмы на выставке в некоторых случаях может оказаться необходимым и эффективным, но иногда, к сожалению, нет. На практике бывают ситуации, когда участие фирмы в выставке дает отрицательные результаты по различным направлениям. В такой обстановке руководство фирмы может принять решение больше не экспонироваться.

Для проверки правильности принятого решения следует провести детальный анализ каждого этапа, изучить весь процесс участия в выставке, начиная с подготовки и заканчивая полученными результатами. Вероятно, была неправильно поставлена какая-то цель или выбрана неверная стратегия. Вполне возможно, что персоналом были допущены ошибки в какой-то период выставочной работы.

Отказываться от дальнейшего участия в выставках без анализа – значит ослабить свои позиции и автоматически предоставить существенные преимущества своим нынешним и потенциальным конкурентам.

Следует подчеркнуть, что даже в случае, когда результаты участия в выставке оказались выше запланированных, желательно все же провести тщательный анализ успехов.

Выставочный бизнес во всем мире и особенно в России продолжает интенсивно развиваться, поэтому каждой фирме, в том числе и успешной, необходимо постоянно адаптироваться к изменяющейся среде и совершенствоваться в своей деятельности. Постоянное или периодическое присутствие на выставках с четко сформулированными достижимыми целями позволит вам уверенно чувствовать себя на современном рынке.

После окончания работы выставки руководству необходимо подвести итоги и оценить деятельность руководителя стенда и всего персонала, работавшего на выставке. Задача руководителя стенда – оценить работу каждого сотрудника персонально.

– Отвечали ли действия ваших сотрудников, работавших на выставке, поставленным целям?

– Какова была производительность труда сотрудников (разделите количество контактов на численность персонала первого и второго эшелонов)?

– Насколько хорошо был составлен график работы персонала на выставке и какие надо внести изменения?

– Какие новые идеи возникли у сотрудников во время работы на выставке?

Интегральная оценка производится на основании отчетов об индивидуальной деятельности каждого сотрудника и результатах работы всего коллектива. Оценивается работа персонала:

– за пределами выставки;

– на территории выставки;

– за пределами стенда;

– на стенде.

Возможно, главной целью работы персонала на стенде были установление и регистрация контактов.

Естественно, что во время работы невозможно было дать интегральную оценку количества и качества состоявшихся контактов. Теперь можно и нужно провести тщательный анализ количества контактов.