Я думал, что краткосрочное воздействие «Шести сигм» на финансовые результаты уже оправдает проведение этой программы. А долгосрочное воздействие могло оказаться еще сильнее.

Заканчивая речь, я назвал «Шесть сигм» самым масштабным начинанием компании за всю ее историю. «Благодаря улучшению качества GE — уже одна из великих компаний — может стать величайшей компанией в мировом бизнесе!» (Я опять немного преувеличивал.)

Мы ушли с собрания, твердо решив добиться большого^ успеха новой программы, и поручили СЕО отделений назначить лидерами этой инициативы своих лучших людей. Для этого лидерам нужно было переключиться с текущих обязанностей на выполнение заданий-проектов в течение двух лет, чтобы стать «черными поясами» (термин из программы «Шесть сигм»).

Первые четыре месяца отводились на учебу в классе и применение освоенных инструментов. Каждый порученный проект должен был соответствовать деловым целям и давать финансовые результаты. Проекты «черных поясов» проводились во всех отделениях, улучшая процент ответов на звонки в центрах по обслуживанию клиентов, увеличивая производственные мощности, снижая количество ошибок в выставляемых счетах и объемы запасов. Обязательным требованием было измерение: результаты каждого проекта проверял финансовый аналитик.

Тысячи работников получили статус «зеленых поясов», пройдя десятидневный курс, в рамках которого они освоили понятия «Шести сигм» и инструменты для решения повседневных проблем в ходе работы. Они проходили этот курс без отрыва от работы и в итоге получали методологию для улучшения ежедневной эффективности.

На занятиях для высшего руководства, которые я про себя назвал «Шесть сигм для самых маленьких», мы постигали суть концепции с помощью экспериментов: например, делали бумажные самолетики, бросали их в другой конец комнаты и измеряли, где они приземлились. Я сказал нашему преподавателю — «черному поясу»: «Надеюсь, сотрудники не увидят в окно наши игры». Но у этого эксперимента была четкая цель: увидев, как самолетики приземляются по всей комнате, мы ознакомились с понятием вариаций.

Как и остальные инициативы, мы подкрепили эту программу вознаграждениями: изменили план материального поощрения для всей компании таким образом, что 60 % премии зависело от финансовых показателей, а 40 % — от результатов «Шести сигм». Предоставляя опционы на акции в феврале, мы предусмотрели их только для участников программы «черных поясов»: предполагалось, что они — наши лучшие сотрудники.

Когда мы разослали требование предоставить рекомендации на получение опционов, нам стали звонить руководители отделений. Обычно разговор происходил так:

— Джек, мое отделение получило мало опционов.

— Почему? Вам выделили достаточно опционов для всех «черных поясов».

— Да, но мы ведь не можем выдавать опционы только «черным поясам». Нужно позаботиться и о многих других.

— Зачем? Я думал, что «черные пояса» — ваши лучшие люди. Именно они должны получать опционы.

— Ну… у нас есть и другие, тоже лучшие.

На это я отвечал:

— Пусть программу «Шесть сигм» проходят самые лучшие. Мы даем вам опционы только для них.

С помощью такой системы вознаграждения мы хотели добиться, чтобы руководители поручали инициативу лучшим. Конечно, все менеджеры хотят, чтобы их звезды трудились исключительно на благо родного отделения, поэтому инициатива встретила некоторое сопротивление. Сначала только четверть или половина кандидатов в «черные пояса» были действительно лучшими и умнейшими сотрудниками, а остальные явно не дотягивали до нужного уровня.

Один из наиболее ярких примеров я наблюдал в GE Capital, на Сессии I по обзору стратегии в отделении коммерческого финансирования под руководством Майка Гаудино. Это отделение работает главным образом с компаниями, которые не имеют инвестиционного рейтинга. Среди его сотрудников было трудно найти подходящего лидера «Шести сигм».

Это стало очевидно на Сессии I в 1996 году, когда лидеры «Шести сигм» во всех отделениях отчитывались о продвижении инициативы в присутствии всех СЕО.

Майку пришлось сидеть и слушать никуда не годную презентацию лидера, которого он нашел «для галочки». Всем слушателям стало ясно, что его отделение ни на шаг не продвинулось в этой инициативе. Потом мы шутили, что этот лидер решил уйти, еще не доехав на лифте до первого этажа в центральном офисе.

В следующий раз Майк не захотел полагаться на волю случая и назначил лидером инициативы одного из своих лучших людей — Стива Сарджента, который прекрасно себя проявил в этой роли и позже стал лидером «Шести сигм» в GE Capital. Его оценка на Сессии I оказалась эффективной. Майк получил улучшенную программу качества, a GE — нового СЕО для одного из своих подразделений через пять лет. (В 2000 году он опять пошел на повышение и занял пост СЕО в европейском отделении по финансированию оборудования.)

Мы также выявляли слабые звенья с помощью опционов на акции для «черных поясов». Чтобы добиться успеха, нужно было начинать с лучших людей. Я с фанатичным упорством следил за этим и настаивал на том, чтобы к концу 1998 года все кандидаты на руководящие должности были как минимум «зелеными поясами». Чтобы в инициативе «Шести сигм» начали участвовать все лучшие люди компании, потребовалось три года значительных усилий с нашей стороны — по всей компании, и не только на Сессиях Си.

На одной из встреч отделение ядерных реакторов порекомендовало кандидата в директора по обслуживанию — Марка Савоффа, не уточнив, насколько он подходит для «Шести сигм». HR-директор Билл Конати позвонил им и попросил прислать Марка, чтобы он на месте доказал нам обоснованность своей кандидатуры. Марк прилетел в Фэрфилд из Калифорнии и убедил нас в своей приверженности нашей программе. Он получил эту работу, а потом стал руководителем направления ядерных реакторов GE.

Теперь рекомендации даются только тем кандидатам, которые подходят для участия в инициативе «Шести сигм».

В первый полный год реализации программы мы обучили 30 000 сотрудников, потратив на это около $200 млн., а экономия составила около $150 млн.

Программа стала приносить плоды уже на раннем этапе. Например, в подразделение GE Capital ежегодно поступало около 300 000 звонков от клиентов ипотечного направления, и 24 % из них с первого раза попадали на автоответчик или слышали сигнал «занято», потому что наши сотрудники не справлялись с таким количеством звонков. Узнав, что в одном из 42 филиалов процент ответов на звонки близок к идеалу, команда «Шести сигм» проанализировала там систему работы, последовательность операций, оборудование, планы помещений, персонал, а затем перенесла это все на остальные филиалы. И шансы клиентов дозвониться до нас с первой попытки выросли с 76 % до 99,9 %!

Еще один пример — из отделения пластмасс GE. Поликарбонат лексан соответствовал очень высоким стандартам чистоты, но не удовлетворял требованиям компании Sony для ее новых CD, и все эти заказы уходили двум азиатским поставщикам. Команда «черных поясов» решила эти проблемы, изменив производственный процесс так, что мы получили нужные Sony свойства. От 3,8 сигм мы перешли к 5,7 сигмам и выиграли заказы Sony.

В первый год мы использовали «Шесть сигм» по всей компании, чтобы снижать расходы, улучшать производительность и совершенствовать процессы. Одно из отделений смогло увеличить мощность фабрик и тем самым исключить необходимость соответствующих инвестиций еще на десять лет — отличный результат!

Следующим этапом стало применение статистических инструментов «Шести сигм» для улучшения существующих и разработки новых продуктов. Важнее всего этот этап оказался для нашего отделения энергосистем. В середине 1990-х, когда спрос на электростанции был небольшим, мы столкнулись с вынужденными простоями недавно разработанных газотурбинных электростанций. Из-за большой вибрации трескались роторы, и в 1995-м пришлось демонтировать треть из 37 установленных единиц.

Применяя процессы на уровне шести сигм, мы снизили вибрации на 300 % и устранили эту проблему в конце 1996 года. С тех пор у нас не произошло ни одного внепланового демонтажа, хотя парк турбин составляет более 210 единиц. А это лучше уровня шести сигм. Решив эту проблему, мы вышли в авангард рынка новой технологии газовых турбин как раз перед подъемом спроса на электроэнергию в конце 1990-х. Так GE получила крупную долю глобального рынка новых электростанций.