В процессе я получил немало полезных уроков. Возьмем, к примеру, вопрос о передаче своих полномочий. Став студентом колледжа, я привык к такому распорядку дня, когда вставать можно было довольно поздно, и после создания своей компании необходимость подниматься чуть свет меня удручала. Но ключи от офиса были у меня, поэтому, если я опаздывал, под дверью толпились двадцать или тридцать сотрудников. В самом начале мне редко удавалось открыть офис раньше половины десятого. Затем это стало происходить на полчаса раньше. И, наконец, мы стали приступать к работе в восемь утра. Потом я доверил ключи одному из сотрудников.

Другой пример. Я сидел в своем кабинете, ломая голову над какой-то проблемой, когда пришел один из работников с жалобой на автомат, продающий «Кока-колу», который только что проглотил его монету в 25 центов.

«И почему об этом нужно говорить мне?» – возмутился я.

«Потому что у вас находится ключ от автомата».

В тот момент я понял, как важно иметь возможность ключ от автомата с «Кока-колой» доверять кому-то другому.

Дела шли хорошо, поэтому компания, вполне естественно, продолжала расти. Всего через месяц после переезда в свой офис мы переместились в новый, площадью около 220 м2. Через четыре-пять месяцев мы выросли до того, что нам понадобилось помещение размером 670 м2. Через полгода мы снова переехали. Нам все время чего-то не хватало: телефонных номеров, оборудования, организационной структуры, да и вообще, мы не могли долго пользоваться любой физической или электронной системой, которой располагали. Наконец в 1985 году мы совершили очередной скачок, переместившись в здание, чья площадь равнялась почти 2800 м2. Оно было размером с футбольное поле, и я не мог представить себе, что когда-нибудь мы освоим всю полезную площадь. Не прошло и двух лет, как нам и там стало тесно.

Многие факторы, определившие (и продолжающие определять) корпоративную культуру нашей организации, зародились в те самые первые дни ее существования. Мы тогда все еще представляли собой довольно рискованное предприятие, поэтому нанимали, как правило, людей разносторонних и не боящихся риска. Разумеется, в некоторых сферах, таких как производство, финансы и информационные технологии, нам требовались люди, обладающие вполне определенными навыками. В других же областях мы чувствовали себя более свободными в выборе. Помню, как сидел прямо на полу, перебирая стопки резюме, раскладывал их, как пасьянс, и размышлял: «Возможно, этот человек подойдет для такой работы, а этот – нет». К счастью, в то время не было недостатка в талантливых безработных людях. Мы нанимали работников через местные агентства, переманивали у конкурентов и пристально следили за выпускниками Техасского университета, решившими осесть в этой местности. Уже тогда нам было понятно, что, стоит нанять хороших сотрудников, – и они протянут за собой других, не хуже.

С самого начала мы стремились подходить ко всему практично. Я постоянно спрашивал: «Как можно решить проблему наиболее эффективным способом?» Таким образом, мы душили бюрократию еще в зародыше, и любопытно, что это открыло нам новые возможности для усовершенствования. Например, нашим агентам приходилось самостоятельно производить настройку своих компьютеров. Возможно, это не доставляло им большого удовольствия, зато они (и мы) получили возможность реально представить, с какими трудностями столкнется при настройке своей системы неопытный пользователь, да и сами агенты начали лучше разбираться в товаре, который им предстояло продавать. Получив этот опыт, они могли помочь покупателям в принятии разумного решения о том, что именно им требуется, и оказать помощь в решении возникающих у них аппаратных проблем.

Это позволило нам завоевать репутацию компании с высоким качеством обслуживания, что очень помогло в конкурентной борьбе.

К 1985 году конкуренция в компьютерной индустрии стала уже настолько острой, что нам приходилось постоянно искать новые идеи. Критический подход к устоявшимся стереотипам стал частью психологического настроя нашей компании. А стремительный рост способствовал возникновению среди сотрудников чувства сплоченности и готовности к любой работе.

Были периоды, когда нам так не хватало места, что сотрудникам приходилось тесниться по двое в одном крошечном уголке. Инженеры брали в руки отвертку и паяльник, если производственная линия была перегружена заказами. Если случались поломки на телефонной линии, все, кто только мог, бросались на выручку и отвечали на звонки. Агенты порой укладывали чипы памяти RAM в тубы для отправки покупателям, одновременно принимая новые заказы по телефону. (В те времена оперативная память выпускалась в виде небольших плат, которые покупатели могли поставить на свой компьютер, чтобы ускорить быстродействие системы.)

Не хватало денег. У сотрудников не было даже мусорных корзин, вместо них использовались картонные коробки, в которых поступали к нам детали компьютеров. Однако никто особенно не переживал по этому поводу. У нас было чувство, что мы делаем нечто особенное, являемся частью чего-то нового и чудесного. Это был фундамент, на котором сегодня стоит наша компания.

Мы постоянно требовали от себя большего роста, лучшего обслуживания покупателей. Каждый раз, поставив новую цель и добившись успеха, мы останавливались на миг, похлопывали друг друга по плечу и двигались дальше. Коллеги, питающие большие надежды относительно собственного будущего и будущего компании, казалось, поддерживали друг друга и передавали энергию другим сотрудникам. В первый раз, когда объем наших продаж достиг 1 млн. долл., кто-то приволок в офис кексы, на каждом из которых красовалась надпись «$1 000 000». Мы старались сделать так, чтобы работа в Dell представляла собой не просто способ заработать деньги, но и приносила удовольствие, была приключением.

В 1986 году произошло важное событие: мы пригласили Ли Уокера на должность президента компании. Ли, уже занимавший ранее руководящие посты в нескольких рискованных предприятиях, стал первым значительным «приобретением» нашего административного аппарата. В тот момент мы переживали период исключительно быстрого роста и отчаянно нуждались в стороннем капитале. Практически первое, что сделал Ли, заняв новую должность, – позвонил своему приятелю в Texas Commerce Bank и сказал: «У меня тут есть одна очень перспективная компания, которой вы просто обязаны дать ссуду». Буквально через 18 часов мы стали обладателями приличного кредита.

Неоценимый вклад внес Ли и в формирование совета директоров, когда в 1988 году мы выпустили акции компании для свободной продажи. Составляя список людей, которых мы хотели бы видеть директорами нашей компании, мы сошлись на двух основных кандидатурах: Джордже Козметски и Бобе Инмане. Оба они жили в Остине, были знакомы с компьютерной индустрией и имели безукоризненную репутацию. Джордж был одним из соучредителей компании Teledyne и работал деканом школы бизнеса Техасского университета, Боб был председателем правления, президентом и главным управляющим частного охранного агентства Westmark Systems и имел обширные связи в федеральном правительстве. Мы с Ли разделились и обрабатывали каждый своего кандидата: после того, как мы рассказали, чего компании удалось добиться на настоящий момент, оба дали свое согласие. Их присутствие несказанно повысило доверие к нашему предприятию: начинающие компании, подобные Dell, редко могут похвастаться таким составом совета директоров. Став первыми членами правления, Джордж и Боб задали тон его будущей работы: их мудрые советы и ценные наставления помогли нашей компании достичь солидного положения.

Постоянно общаясь как с потенциальными потребителями, так и с людьми, которые уже покупали нашу продукцию, мы точно знали, что они хотят, что им нравиться в нашей работе, а что мы могли бы еще улучшить. Мне всегда казалось более естественным строить бизнес на основании реальных потребностей клиентов, а не на нашем представлении о них. Для нас подобный подход был отчасти вынужденным, потому что мы начинали с очень небольшого первоначального капитала и не могли себе позволить создавать излишки продукции.