Слово Dell фактически стало синонимом прямых продаж. Этот механизм великолепно отлажен и функционирует как часы во многих странах. Однако для его качественной и эффективной работы необходим ряд условий, в том числе соответствующее законодательство, экономические предпосылки, структура спроса, географическое распределение и налаженные коммуникации. При сравнении этих условий в России с теми, что имеются в США, где модель прямых продаж наиболее эффективна, обнаружится гораздо больше различий, чем сходства. Поскольку значимость российского рынка для компании была достаточно высока, ей пришлось пойти на компромисс. В результате был выбран тот вариант, который позволил с наибольшей отдачей реализовать имеющиеся у Dell преимущества.

Хотя основные принципы модели прямых продаж сохраняются, при ее реализации в России были внесены некоторые изменения в соответствии с требованиями российского рынка. Сильной стороной этого подхода стало определение перспективных сбытовых ниш, где были налажены связи с ведущими партнерами, благодаря которым появилось лучшее понимание принципов ведения бизнеса в России и удовлетворения требований клиентов.

За год с небольшим, прошедший с тех пор, как в январе 2003 года в Москве было открыто представительство компании и стала действовать новая модель, объем продаж техники Dell вырос в четыре раза, марка стала узнаваемой и востребованной. Dell уверенно завоевывает российский компьютерный рынок. Еще год назад у многих вызывало улыбку намерение Dell стать производителем номер один и на российском рынке. Сегодня это становится реальностью.

Майкл Делл

Когда я был в третьем классе, я послал заявку на диплом об окончании школы.

Объявление я прочитал на последней странице журнала: «Получите диплом об окончании, выполнив всего один несложный тест», – говорилось в нем. Да нет, я ничего не имел против школы, мне нравилось учиться. И в нашей семье получению хорошего образования всегда придавалось большое значение.

Но в том возрасте я отличался нетерпеливостью и любопытством. Если существовал способ получить что-то быстрее и проще, то почему бы не попробовать? А заменить девять лет учебы в школе на «один простой тест» казалось мне вполне стоящей затеей.

И вот однажды ранним вечером на пороге нашего дома в Хьюстоне появилась женщина из компании, проводившей тестирование. Дверь открыла мама, и женщина вежливо попросила о встрече с мистером Майклом Деллом. В первый момент мама опешила, но, поговорив с незнакомкой, быстро поняла, в чем тут дело.

«Он сейчас принимает ванну, – сказала она, – но если хотите, я могу его позвать». И к огромному удивлению женщины вскоре в дверях появился я, восьмилетний мальчишка, одетый в красный махровый халат.

И мои родители, и женщина из компании решили, что я послал заявку на тестирование просто ради шутки. Но я был совершенно серьезен.

С ранних лет меня привлекала идея избавления от необязательных шагов. Так что неудивительно, что я создал компанию, основанную на отказе от посредников. Dell напрямую продает компьютеры потребителям и напрямую общается с поставщиками. Внутри компании указания передаются тоже напрямую – без лишних и неэффективных «передаточных звеньев». Мы называем это «прямой моделью бизнеса», которая привела нас, по бытующему в Dell Computer Corporation крылатому выражению, «стрелой к вершине».

В 1998 году мы стали вторым по объему производителем и продавцом компьютерной техники в мире. Темпы нашего роста в пять раз превысили средние по отрасли. Наши акции выросли более чем на 200 % – самый большой рост среди 500 компаний, лидирующих согласно рейтингу Standard & Poors, и 100 компаний, занимающих верхние позиции в рейтинге NASDAQ.[1]

Нам часто говорили: «То, что вы собираетесь делать, – вообще невозможно».

Наш успех является (по крайней мере, отчасти) результатом не просто способности, а желания смотреть на вещи немного иначе. С моей точки зрения, возможность – это не что иное, как инстинкт плюс полное погружение в отрасль, предмет или область знаний. И существование Dell является доказательством того, что можно научиться видеть возможности там, где, по мнению других, их просто не существует, и извлекать из них пользу. Для того, чтобы неординарно мыслить, не надо быть гением, провидцем и даже выпускником колледжа. Достаточно иметь почву для размышлений и умение мечтать.

Эта книга не является ни моими мемуарами, ни полной историей Dell Computer Corporation. Я, скорее, надеюсь, что она станет для вас пособием для изучения приемов конкурентной борьбы, вне зависимости от того, к какой отрасли относится ваша компания и какова ваша роль в ее деятельности. Так получилось, что мы добились успеха именно в компьютерной индустрии, но умение видеть и использовать открывающиеся возможности может понадобиться где угодно, необходимо лишь любопытство и приверженность своему делу. А в результате появления Dell (начало ей было фактически положено в комнате общежития Техасского университета) путь моего развития как предпринимателя и, позднее, руководителя неразрывно связан с развитием компании.

На страницах данной книги мы рассмотрим то, что привыкли называть нашей «стратегией конкурентной борьбы»: скорость выведения товара на рынок, высококлассное обслуживание, горячую приверженность к последовательному производству исключительно высококачественных, сделанных на заказ компьютерных систем, обеспечивающих покупателям наилучшие рабочие характеристики и новейшие технологические решения, а также использование Интернета. В первой части я описываю то, каким образом появились и закрепились эти стратегии, порожденные нашими успехами и неудачами, по мере того, как компания росла, изменялась и снова росла. Во второй части книги вы увидите, как мы усовершенствовали эти стратегии до настоящего момента, как в результате объединения технологии и информации, получаемой в результате наших прямых контактов со служащими, потребителями и поставщиками, Dell получила свое основное, главное преимущество: превратилась в интегрированную, всеохватывающую структуру.

Впервые мне довелось ощутить все преимущества (и выгоду) ведения дел напрямую еще в двенадцатилетнем возрасте. Отец моего лучшего друга по Хьюстону был увлеченным филателистом, и нам с другом, естественно, тоже захотелось заняться коллекционированием марок. На марки требовались деньги, и, чтобы их заработать, я устроился разносчиком воды в китайский ресторан в двух кварталах от дома. Из любопытства я начал читать журналы для филателистов и скоро заметил, что цены на марки растут. Характер моего интереса начал постепенно смещаться от простой радости обладания к идее о том, что в марках заключается нечто большее, что моя мама, работавшая брокером на бирже, назвала бы «упущенной выгодой».

В нашем доме невозможно было остаться в стороне от «коммерческих интересов». В 1970-е годы за обеденным столом у нас велись беседы о том, что делает председатель Федеральной резервной комиссии и как это влияет на экономику страны и темпы инфляции, о нефтяном кризисе, о том, в какие компании стоит вкладывать деньги и какое сырье продавать и покупать в первую очередь. Хьюстон в то время переживал период экономического расцвета, и объектов коллекционирования был достаточно. Все, что я читал или слышал, подсказывало мне, что стоимость марок будет расти, и, будучи довольно предприимчивым ребенком, я увидел в этом возможность получения прибыли.

Нам с другом уже приходилось покупать марки на аукционе, и, поскольку уже тогда я догадывался, что люди редко делают что-либо просто так, вполне естественно было предположить, что аукционеры извлекают из этого выгоду. Вместо того, чтобы отдавать им деньги за покупку марок, я подумал: «Было бы забавно устроить собственный аукцион». Тогда, в процессе, я смог бы не только узнать о марках еще больше, но и заработать комиссионное вознаграждение.