Способность экспериментировать рождает конкурентное преимущество. Если способы побуждения сотрудников к эксперименту станут частью вашей системы, люди самостоятельно начнут искать пути дальнейшего усовершенствования.

Иногда хорошее нападение – лучшая защита. Великий хоккеист Уэйн Гретцки однажды так объяснил свой успех: «Я качусь не туда, где шайба сейчас, а туда, где она вскоре окажется». Мы стараемся оставаться подвижными и быть наготове всегда. Когда конкуренты достигнут места, где мы только что находились, мы должны уже форсировать новые рубежи, став сильнее и заняв стратегическую позицию, нацеленную на еще больший успех.

Чтобы оказаться там, где будет шайба, нужно думать о характерных для бизнеса переменных факторах: изменениях в покупательском спросе, в технологии, в существующей и потенциальной конкуренции и о самом главном изменении – о том, что можно сделать иначе в вашем собственном бизнесе. У разработчиков есть поговорка: «Если что-то может быть сделано, то будет сделано». Если что-то может быть усовершенствовано, найдется и тот, кто отыщет способ, как это сделать. И – каким бы бизнесом вы ни были заняты – этим «кем-то» лучше стать вам.

Мы стараемся сами инициировать перемены. Мы помогли привлечь клиентов к покупке компьютеров через Интернет и тем самым изменили природу электронной торговли в нашей отрасли. Но если бы Dell не предвосхитила это изменение, мы стали бы беззащитными перед тем конкурентом, который сделал бы это первым.

В мире, где технологические изменения происходят с потрясающей скоростью, потребитель будет играть все большую роль в принятии решений о производстве будущих товаров. Благодаря Интернету конкретное географическое расположение начнет утрачивать значение, конкурентам придется выложить все карты на стол, и возможность рассмотреть их даст потребителям ни с чем не сравнимый шанс практически мгновенно сравнивать товары и цены. На таком прозрачном для всех рынке прошлые ценности могут быстро превратиться в обузу.

Вы должны постоянно быть в курсе изменений конкурентной ситуации в вашем бизнесе и стараться предвосхитить их еще до того, как они произойдут.

Что-то удивительное происходит в компании, когда критическая масса людей осознает эти фундаментальные концепции и может способствовать их уточнению. Возрастает стремление к учебе. А растущие знания и опыт вашей компании делают ее конкурентоспособной в условиях новой экономики.

Итак, как дифференцировать свою компанию для создания конкурентного преимущества?

• Думайте о клиентах, а не о конкурентах: конкуренты – это прошлое вашей отрасли, поскольку с годами коллективные привычки имеют тенденцию приживаться. Будущее – это ваши клиенты, именно они открывают новые возможности, идеи и перспективы роста.

• Работайте над постановкой срочных и критичных задач: это не значит, что вы должны назначать крайние сроки или так загружать людей, что они могут скоро выдохнуться. Устанавливайте планку чуть выше обычного, чтобы сотрудники могли стремиться к смелым целям и разумнее строить свою работу.

• Превратите самую сильную сторону своих конкурентов в их уязвимое место: как у каждого великого спортсмена, так и у каждой великой компании есть своя «ахиллесова пята». Изучайте «игры» своих конкурентов: используйте их слабости, демонстрируя их основные достоинства.

• Будьте оппортунистами и действуйте быстро: старайтесь отыскать новые возможности, особенно если они далеко не очевидны. Сосредоточиться на клиентах – не значит полностью игнорировать конкурентов. Если что-то, буквально только что сделанное (или не сделанное) вашими конкурентами, дает вам шанс, сумеете ли вы распознать его и использовать немедленно? Сегодня вопрос о конкурентном преимуществе решается каждый день. Необходимо действовать быстро, быть наготове и уметь практически мгновенно вносить изменения в налаженную работу.

• Нацеливайтесь на точные броски, а не на круговую пробежку: бизнес похож на бейсбол. Лучше набрать самое высокое число попаданий, чем все время стараться забросить мяч как можно дальше. Если ваш соперник пробивает 300 – вы захотите пробить 350 или 400. Тысячу не пробивает никто, поэтому об этом не стоит даже волноваться. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы каждый раз, когда только возможно, оказываться лучшим. Поскольку товар, способный побить в игре все ставки, или технология века попросту не существует, ваше конкурентное преимущество должно исходить из качества исполнения, приобретения новых знаний, изучения экономики своего бизнеса и обеспечения беспрепятственного движения информации.

• Будьте охотником, а не дичью: успех – опасная вещь, поскольку в этот момент вы одновременно непобедимы и уязвимы. Всегда старайтесь сохранять сосредоточенность своей команды на дальнейшем росте компании, приобретении и захвате новых рынков. Даже оказавшись лидером, не допускайте, чтобы ваши сотрудники действовали с этих позиций. Это ведет к самодовольству, а самодовольство – к гибели. Побуждайте людей думать: «Это хорошо. Все сработало. А теперь, как мы можем применить полученный опыт для преодоления новых рубежей?» Между этим вопросом и вопросом, как уберечь уже имеющихся клиентов, – большая разница.

Если сравнивать Dell с ее торговыми конкурентами – оптовыми и розничными фирмами, продающими товары организациям, – мы, как нам кажется, обладаем рядом существенных конкурентных преимуществ. Мы реально производим собственную продукцию, поэтому знаем о своих товарах больше, чем любой продавец – о том, что стоит на полках его магазина. В компаниях – наших клиентах – мы общаемся с людьми, отвечающими за технологию и планирование, а не только с отделом закупки. Особые преимущества имеет наша техническая поддержка, ведь мы всегда можем обратиться напрямую к инженеру за необходимыми изменениями в товаре или более подробной информацией…

Наша бизнес-модель является более эффективным и крепким экономическим двигателем, что позволяет нам инвестировать средства в более сложные системы и их поддержку, а также нанимать и обучать лучших сотрудников. Многие торговцы страдают сейчас от того, что производители выжимают из товара все, что можно, не оставляя возможности продавцу заработать хоть малую прибыль. Поэтому они не в состоянии нанимать и обучать хороших сотрудников. Такое давление со стороны непрямых производителей мешает торговым организациям расширяться и в географическом смысле, так что они не могут соревноваться с нами на мировом уровне. Если вы оглянетесь вокруг, то поймете, что международных торговых корпораций просто не существует.

Иными словами, непрямой канал все время вынужден защищаться от нашего наступления.

Настоящей наградой Dell будет изменение бизнес-моделей наших конкурентов, а мы продолжим развитие прямой модели и расширение своего бизнеса. Удастся ли им найти способ усовершенствовать то, что мы избрали в качестве главной дифференциации?

Дать ответ на этот вопрос в состоянии только время.