Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночтения в прогнозе поставок и уровне качества между различными странами и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения уменьшает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значительной экономией для клиентов.
Откажитесь от традиционного процесса плановых поставок
В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конечного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу поставщика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.
В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защитника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг – проследить за тем, чтобы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От этого зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение информации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.
Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запасов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохранять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.
Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внимание при выборе потенциального поставщика, – это гибкость производства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40 % в год, мы сталкиваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы работать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качествами, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.
Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать средства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.
Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увеличится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощностей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент производимых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15– на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.
Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам, как к части нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две недели доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и используем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду № 7 не позднее 7 часов утра».
Свободный обмен планами и информацией – это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, – просто поставить им товар в соответствии с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на постоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.
Ставьте четкие, обоснованные цели
В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он лучше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас многому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективности, что помогает им корректировать свои производственные процессы и способствует их успеху.
Одним из инструментов, используемых нами для оценки продуктивности работы производителя, является «табель поставщика». В нем мы предельно четко оговариваем наши стандарты: допустимое количество брака на миллион штук, ожидания относительно эксплуатационных характеристик, производственные потребности, параметры доставки и простоту ведения дел. По сути, «табель поставщика» представляет собой всеобъемлющую формулировку наших требований к данному поставщику. Мы используем табель как для оценки его прогресса по отношению к установленным нами показателям, так и для сравнения с другими поставщиками подобных товаров.
Наша цель – достичь показателя менее 1000 бракованных изделий на миллион по готовым компьютерным системам, хотя мы постоянно пытаемся изыскать возможность и для дальнейшего улучшения. Что означает 1000 бракованных изделий на миллион, спросите вы? Допустим, вам удалось достичь 99,5 % в десяти процессах производства комплектующих. Почти идеально, правда? А вот и нет. Помножив, вы получите всего около 87 % на конечный продукт. Не так уж здорово. Мы ставим перед собой очень высокие планки в отношении качества каждого из компонентов, потому что для достижения уровня брака в 1000 или менее изделий из каждого миллиона компьютеров в целом от всех поставщиков требуется исключительное качество производства, а это означает, что процент допустимого брака отдельной детали составляет всего 0,00001 %.
Мы также оцениваем поставщиков с точки зрения цены, параметров доставки, доступности технологии, темпов оборота запасов, поддержки нашего бизнеса в мировом масштабе и способности вести с нами дела при помощи Интернета, который является потрясающим средством для еще большего повышения эффективности нашего сотрудничества. Нам недостаточно, чтобы они соответствовали нашим целям только по одному-двум показателям, поставщики должны активно участвовать во всех основных устремлениях нашей компании. Мы судим об успехе на основании конкретных цифр, поэтому партнеры точно знают, чего мы от них ждем. А регулярно рассылаемые отчеты о достигнутых результатах позволяют им получить представление и о степени своего прогресса. Их реакция на такой подход оказалась необычайно положительной. Они с готовностью откликнулись на объективность наших оценок, являющихся фактически внешним контролем качества их производства.
Для лучшего сотрудничества с поставщиками помните о следующем:
• Не расходуйте таланты специалистов впустую. Задайтесь вопросом, можете ли вы позволить себе тратить свои трудовые ресурсы, время, деньги и энергию на разработку того, что вы способны приобрести у лучшего мирового производителя? Компании, занимающиеся звукозаписью, не ждут, что их сотрудники будут петь сами. Подавляющее большинство ресторанов не выращивает для клиентов собственных цыплят. Авиакомпании не занимаются производством самолетов. Выясните, в какой именно области вы в состоянии создать максимальное качество товара, и найдите хороших партнеров для решения других задач.
• Чем проще, тем лучше: сложные взаимоотношения с поставщиками означают только одно – сложности в работе. Чем меньше производителей, тем меньше ошибок, расходов и путаницы и тем больше слаженность работы. В работе с поставщиками уменьшение их количества оборачивается увеличением качества.
• Хорошо, когда друзья всегда рядом, а когда рядом поставщики – еще лучше: глубокое проникновение поставщиков в ваш бизнес – верный признак виртуальной интеграции. Близость и доступность поставщиков – географическая или через электронною почту – приводит к лучшему обслуживанию, более частому общению, низким расходам и быстрому выведению товара на рынок.
