Начальник слишком хорош: ещё один пример из жизни
Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи INFP, принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.
Вот как мы подошли к решению этой проблемы.
1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.
2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.
3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из-за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».
4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.
5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.
После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.
Советы по разрешению конфликтов
Вот несколько советов, которые за много лет доказали нам свою важность.
Экстраверты: остановитесь, посмотрите и послушайте. Экстраверты всегда думают, что могут словами добиться разрешения большинства конфликтов. Но самое важное в этом процессе является для них и самым трудным, а именно умение выслушать точку зрения оппонента.
Интроверты: выражайте своё мнение. Хотя часто это очень трудно, а иногда кажется излишним, на деле совершенно необходимо высказать свою точку зрения на обсуждаемый вопрос – а может быть, и не один раз, пока оппонент не прислушается к вашим словам. Когда конфликт касается важных вещей, можно позволить себе слегка выйти за рамки своих привычек. Убедитесь в том, что вас услышали.
Сенсорики: конфликты состоят не только из фактов. Несмотря на то что это кажется ненужной тратой сил и, по-вашему, лишь добавит вопросу неопределённости, иногда важно взглянуть на смягчающие обстоятельства. Если кто-то всегда спорит с вами, что бы вы ни говорили, вероятно, проблема несколько шире, чем любая из конкретных спорных ситуаций.
Интуиты: не отклоняйтесь от темы. Когда возникает конфликт, интуиты обычно хотят связать его с ситуацией в целом. Это не всегда имеет смысл или приносит пользу. Это может внести неопределённость в конкретный вопрос и усложнить разрешение конфликта. Иногда лучше всего просто уладить небольшой спор, чтобы потом спокойно перейти к более глобальным вопросам.
Логики: позвольте людям выражать свои эмоции. Логиков выводит из себя, когда кто-то плачет на рабочем месте; точно так же они реагируют на объятия или другие выражения тёплого отношения. Но эти эмоции – на работе или где-либо ещё – нераздельно связаны с разрешением конфликтов. Даже если вы сами не можете выражать эмоции, вы не должны лишать других такой возможности.
Этики: не бойтесь говорить то, что думаете. Если вы скажете то, что думаете, – даже если это что-то не очень приятное – совершенно необязательно, что тут же наступит конец света. Слова, которые кажутся вам жёсткими и грубыми, необязательно покажутся таковыми представителям других типов; вероятно, они, наоборот, оценят вашу прямоту и станут относиться к вам с ещё большим уважением. Если вы склонны к бурному выражению эмоций, не надо просить за это прощения или чувствовать себя виноватым. Если вы не будете скрывать свои чувства, вам проще будет разрешить любой конфликт.
Смешанные сигналы
В нашем производственном цехе есть два начальника – этик и логик. Когда мы спросили их, как идут дела, логик ответил, что ему приходится часто делать выговор одному сотруднику, который не следует инструкциям. После чего этик сказал: «Ну да, и каждый раз, когда ты на него орёшь, мне приходится бегать его утешать».
–
Рационалы: вы не всегда правы. Вэто может быть трудно поверить, но вам придётся это сделать, если вы хотите, чтобы конфликт хоть когда-нибудь разрешился. Рационалы видят мир в категориях «чёрное и белое», «плохое и хорошее», и им нелегко принять противоположную точку зрения. Трудно обсуждать что-либо с человеком, который считает, что он всегда прав.
Иррационалы: займите чёткую позицию. Иррационалы часто могут аргументировать противоположные точки зрения, потому что они действительно понимают обе точки зрения в споре. Иногда это приводит к тому, что они играют адвоката дьявола. Гибкость и приспособляемость не всегда полезны при решении проблем. Порой эти качества могут даже обострить конфликт. Если что-то для вас действительно важно, лучше занять твёрдую позицию и защищать её.
Типоведение и набор команды
Итак, мы уже рассказали вам кое-что о типологическом подходе к управлению временем, постановке целей, осмыслению ситуаций в отношениях начальник-подчинённый и разрешению конфликтов. Имея все это, мы можем приступить к созданию команды.
