За три года ему пришлось реализовать несколько важных инициатив, большинство из которых были весьма разрушительными по своим последствиям как для его команды, так и для тех людей, которым его услуги предназначались. Сопоставив эти четыре фактора, он сделал важные выводы, которые помогли ему правильно рассчитать время и разработать методику осуществления каждой из этих инициатив. Он также смог определить, кому какой тренинг нужен для успешной реализации этих проектов.

4. Кривая перемен

Кривая перемен — это классическая модель, выдержавшая испытание временем. Я нахожу ее полезным инструментом, когда помогаю руководителям понять эмоциональный аспект перемен.

Первоначальной основой для кривой перемен стали исследования Элизабет Кюблер-Росс, которая занималась вопросами смерти. Она обнаружила, что, сталкиваясь с серьезными болезнями, люди проходят через предсказуемые стадии печали и принятия. Некоторые исследователи позже обратили внимание на то, что эту модель можно применять к любым ситуациям, связанным с переменами в личной жизни. К бизнесу эта модель впервые была применена в 1990 году, когда Дотти Перлман и Джордж Такач, изучая изменения в одной из организаций здравоохранения, обнаружили, что работники проявляли те же реакции, которые идентифицировала Кюблер-Росс. Наконец, в 1998 году Дэвид Шнайдер и Чарлз Голдвассер опубликовали в журнале Management Review модель кривой перемен применительно к бизнесу.

Кривая перемен представляет собой графическую иллюстрацию, где горизонтальной осью служит время, а на вертикальной оси располагаются продуктивность и психологический климат трудового коллектива. До того как вы инициируете перемены, ваш коллектив функционирует на своем «нормальном» уровне продуктивности и психологического состояния (у разных групп этот уровень изначально разный). Затем коллектив проходит через четыре стадии.

Исследования кривой перемен показали, что, сталкиваясь с переменами, люди проходят через вполне предсказуемый спектр эмоций. Управление переменами в значительной мере зависит от того, насколько вы подготовлены к этим эмоциям и в какой мере обладаете терпением и эмпатией к людям, переживающим эти изменения.

Кривая перемен

Поначалу эмоции негативно отражаются на продуктивности и моральном духе, но с течением времени людям удается справиться с этим, и перемены постепенно превращаются в новую норму. Вот общая модель:

• Стадия 1: объявлены перемены, нарушающие статус-кво. Это может привести людей в состояние шока и отрицания. Работники пытаются поставить перемены под сомнение или даже игнорировать их. Вы можете услышать, как они говорят: «Не могу поверить, что они это делают», «Они все равно это до конца не доведут». Возможны и вопросы типа: «Как это отразится на мне?»

• Стадия 2: перемены наталкиваются на гнев и сопротивление. На этой стадии люди понимают, что перемены не выдумка и что они продолжаются, и начинают злиться. Комментарии могут быть такими: «Это плохой план, и он не сработает», «За что они так с нами?», «Это несправедливо» и «Мне это не нравится».

• Стадия 3: неохотное принятие. В нижней точке кривой люди начинают признавать: перемен не избежать. Вы с большой вероятностью услышите комментарии типа: «Раз уж это происходит, мне лучше присоединиться». В этот момент вы можете заметить, что люди пытаются торговаться, искать компромиссы, которые сделали бы перемены более приемлемыми. Они могут делать предложения такого рода: «А что, если вместо этого мы сделаем то?»

• Стадия 4: приверженность переменам. Люди продолжают смиряться с переменами, понимая, что без этого все равно не обойтись, и все больше вовлекаются в происходящее. Если вы видите признаки вовлеченности и слышите комментарии типа «Думаю, это может получиться», значит, люди уже начали принимать перемены как должное. Поскольку работники уже на стороне перемен, они проявляют все больше креативности, вносят свои рационализаторские предложения о том, как эти перемены лучше осуществить. Они могут проявлять нетерпение, желая, чтобы перемены происходили еще быстрее. Такая приверженность сохраняется до полного завершения преобразований. После этого люди могут испытывать воодушевление по поводу достигнутого, и вы услышите: «Мы это сделали» и даже «Как же мы раньше обходились без этого?». В конечном итоге все успокаиваются до тех пор, пока не будет объявлена следующая реформа.

Кривая перемен является картой психологического процесса перехода, и в этом смысле без нее не обойтись. Невозможно игнорировать негативные чувства, порождаемые переменами. Хороший руководитель может лишь сокращать длительность и ослаблять интенсивность негативных этапов, потому что мы биологически запрограммированы сопротивляться переменам. Лидерам зачастую нужна помощь в подготовке к этому процессу, поскольку они сами могут быть обескуражены реакцией подчиненных. В разделе IV мы рассмотрим те навыки, которыми нужно овладеть руководителям и менеджерам, чтобы процесс перемен и перехода оказался успешным.

5. Хьюстон, у нас проблема

Хотя кривая перемен является полезной моделью, она не объясняет полностью, каким образом происходят перемены в современных организациях.

Во-первых, она не учитывает четыре вышеупомянутых фактора: уровень разрушительной силы, продолжительность адаптации, осознанный выбор и желание. Из-за этого кривая перемен не описывает всего спектра эмоций, испытываемых работниками. Например, когда перемены объявлены, сотрудники могут ощущать воодушевление и надежду, если это то, чего они хотят. Если же они не желают этого или это не их выбор, то могут проявлять недовольство и разочарование. Кроме того, работники зачастую переживают стресс, тревогу, растерянность и даже депрессию во время осуществления перемен.

Первая половина кривой проблематична, поскольку людям свойственно фокусироваться на прошлом и потерях, которые могут быть вызваны переменами. Это биологическая реакция (подробнее обсудим ее в следующей главе, посвященной нейробиологии перемен), естественный и нормальный компонент нашего инстинкта выживания. Это не то, что человек может преодолеть или переломить в себе. Я часто говорю руководителям: «Они не упрямые. Они просто люди».

Когда достигается нижняя точка кривой, наблюдаются три разновидности «смирения», которые не фиксируются стандартной кривой перемен. Во-первых, работники могут прекратить сопротивление и просто уйти. Во-вторых, руководители, изумленные неожиданно резкой реакцией подчиненных, могут смириться и решить прекратить осуществление перемен, вместо того чтобы проявить некоторое терпение и дождаться разворота событий. В-третьих, работники могут пережить внутренний психологический перелом и покориться переменам, эмоционально смириться с ними.

Эмоции переходного периода

Такой психологический перелом происходит благодаря тому, что люди поворачиваются лицом к будущему и начинают искать потенциальные приобретения вместо потенциальных потерь. Это важнейший поворотный момент, потому что он вызывает более позитивные чувства, такие как любопытство и воодушевление, которые сохраняются до конца периода перемен. Приняв перемены как данность, люди начинают задавать больше вопросов. Руководители же сталкиваются с тем, что приходится повторять сказанное неделями ранее, но тогда работники эту информацию попросту отвергали, а теперь они ее внимательно слушают.

Вторая причина, почему стандартная кривая перемен не показывает реальную картину, заключается в том, что в одно время мы можем переживать множество различных изменений. Работники зачастую движутся одновременно по нескольким кривым перемен, причем могут находиться на разных стадиях. Например, вы только начинаете привыкать к новой системе электронной почты, когда вам говорят, что у вас будет новый начальник, или во время вашего переезда на новое место работы либо перехода в другую команду вам сообщают, что компания собирается менять свою политику. Вам никто не даст аккуратно дойти до конца одной кривой перемен, если нужно начинать новый путь, — это было бы слишком большой роскошью. А что происходит, когда к одним переменам вы уже начинаете привыкать, выражая чувство надежды и воодушевления, и в это время появляются новые перемены, которым вы внутренне сопротивляетесь? Это как-то отразится на ваших чувствах по отношению к первым переменам? Судя по моим наблюдениям, ответ утвердительный, однако существующие модели перемен оставляют это без внимания.