Принцип: разумность

Ни для кого не секрет, что жемчужина компании — знаменитая карта American Express. Чего, по мнению Баффета, этой компании не хватало, так это управленческой команды, которая осознавала бы и ценила экономическую эффективность своего бизнеса. К счастью, это осознание пришло в 1992 году, когда Робинсон неожиданно ушел в отставку, а его место занял Харви Голуб. Голуб, стараясь придерживаться манеры общения Баффета, начал использовать такие термины, как франшиза и ценность бренда, когда говорил о карточке American Express. Перед ним стояла первостепенная задача повысить узнаваемость бренда и укрепить структуру капитала Shearson-Lehman, чтобы подготовить эту компанию к продаже.

В последующие два года Голуб начал процесс ликвидации неэффективных активов American Express и восстановления прибыльности и высокой доходности собственного капитала. В 1992 году Голуб инициировал публичное размещение акций First Data Corporation (подразделения компании по обслуживанию информационных данных), которое принесло American Express прибыль в размере более миллиарда долларов. В следующем году компания продала The Boston Company, свое подразделение по управлению капиталом, банку Mellon Bank за 1,5 миллиарда долларов. Вскоре после этого компанию Shearson-Lehman разделили на два предприятия. Розничные счета Shearson продали, а Lehman Brothers передали акционерам American Express путем безналогового распределения, однако Голубу пришлось вложить в Lehman последний миллиард долларов.

К 1994 году American Express начала возвращаться к прежней прибыльности. Ресурсы компании теперь были полностью сосредоточены на TRS. Руководство планировало превратить карту American Express в «самый уважаемый сервисный бренд в мире». В каждом сообщении компании подчеркивалась ценность франшизы American Express. Даже компанию IDS Financial Services переименовали в American Express Financial Advisors.

Теперь, когда все было готово, Голуб поставил перед компанией финансовые цели: ежегодно увеличивать прибыль на акцию на 12–15% и достичь рентабельности собственного капитала на уровне 18–20%. Затем, в сентябре 1994 года, American Express опубликовала заявление, в котором четко продемонстрировала разумность нового руководства компании. В соответствии с рыночными условиями совет директоров разрешил руководству обратный выкуп двадцати миллионов обыкновенных акций. Это прозвучало как музыка для ушей Баффета.

Летом 1994 года Баффет конвертировал привилегированные акции, купленные для Berkshire, в обыкновенные акции American Express. Затем он продолжил приобретать обыкновенные акции этой компании. К концу года Berkshire владела 27 миллионами акций по средней цене 25 долларов за акцию. После завершения плана обратного выкупа акций, заявленного осенью 1994 года, следующей весной American Express объявила о выкупе дополнительных 40 миллионов акций, что составляло 8% общего количества акций, находящихся в обращении.

American Express явно стала другой компанией. После отказа от компании Shearson-Lehman, требующей значительных вложений капитала, у American Express появилась мощная возможность зарабатывать избыточные денежные средства. Впервые у компании было больше капитала и акций, чем требовалось. Баффет, оценив экономические изменения, происходившие в American Express, значительно укрепил позиции Berkshire в компании. К марту 1995 года он добавил в портфель еще 20 миллионов акций, в результате чего доля Berkshire в American Express составила чуть менее 10%.

Принцип: определение стоимости

С 1990 года безналичные платежи, расходы на износ и амортизационные отчисления примерно равнялись приобретению земли, зданий и оборудования компанией American Express. Если расходы на износ и амортизационные отчисления приблизительно равны капитальным затратам, то доходы владельцев равны чистому доходу. Однако из-за нестабильной истории компании трудно определить темпы роста доходов владельцев American Express. В этих обстоятельствах лучше всего использовать очень консервативный прогноз роста.

К концу 1994 года, отражая результаты чистой прибыли дочерних компаний American Express, проданных в 1993 году, доходы владельцев компании составили около 1,4 миллиарда долларов. Как вы помните, перед Голубом стояла цель по увеличению прибыли на 12–15%. Если взять 10%-й рост прибыли в течение следующих десяти лет с последующим остаточным ростом на 5% (что явно ниже прогноза руководства) и дисконтировать прибыль на 10% (очень умеренный показатель дисконтирования, если учесть, что доходность тридцатилетних казначейских облигаций США составляла 8%), то внутренняя стоимость American Express будет 43,4 миллиарда долларов, или 87 долларов на акцию. Если бы компании удалось увеличить прибыль на 12%, внутренняя стоимость American Express приблизилась бы к 50 миллиардам долларов, или 100 долларам на акцию. По более осторожной оценке, Баффет покупал акции American Express с 70%-й скидкой от внутренней стоимости — а это значительная маржа безопасности.

Когда Баффет в октябре 2011 года объявил в интервью телеканалу CNBC, что компания Berkshire Hathaway покупает акции IBM, многие акционеры Berkshire наверняка почесывали в затылках. Все-таки этот самый человек неоднократно признавался, что не заинтересован в покупке технологических компаний. «Я мог бы целый год размышлять о технологиях и все равно даже близко не подойти к правильному анализу этих предприятий», — сказал он однажды[130].

От покупки технологических компаний Баффета удерживало не то, что он в них не разбирался, — он понимал этот бизнес прекрасно. Его всегда беспокоила сложность прогнозирования их будущих денежных потоков. Постоянные сбои в работе и присущие отрасли инновации привели к тому, что срок службы технологических франшиз стал очень коротким. Баффет мог предсказать будущее развитие таких компаний, как Coca-Cola, Wells Fargo, American Express, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Kraft Foods и WalMart. Но все, что касалось компаний Microsoft, Cisco, Oracle, Intel и — как мы думали — IBM, было слишком трудно предсказать.

Однако к концу 2011 года Berkshire Hathaway приобрела 63,9 миллиона акций IBM, что составляет около 5,4% всех акций компании. Это была крупная покупка на 10,8 миллиарда долларов — самое крупное приобретение отдельных акций, которое когда-либо совершал Баффет.

Принцип: разумность

Когда Баффет в годовом отчете за 2011 год представил акционерам Berkshire информацию о покупке IBM, многие могли подумать, что пройдут ускоренный курс обучения конкурентным преимуществам компании в области передовых технологий обработки информации. Но вместо этого они получили руководство по выгодному выкупу обыкновенных акций и по тому, как грамотно продумать эту корпоративную стратегию на долгосрочную перспективу.

Баффет начал так: «Все деловые обозреватели знают, что генеральные директора Луис Герстнер и Сэм Палмизано за двадцать лет проделали огромную работу по выводу компании IBM из состояния, близкого к банкротству, и привели ее к сегодняшнему успеху. Их достижения можно назвать поистине выдающимися»[131]. Трудно представить, что двадцать лет назад IBM, компания со столетней историей существования, находилась на грани краха. Но в 1992 году она потеряла пять миллиардов долларов — больше, чем любая американская компания когда-либо теряла за один год. В 1993-м Луиса Герстнера пригласили исправлять ситуацию. В книге «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?» Герстнер изложил свои стратегии, в том числе продажу низкорентабельных аппаратных технологических активов и дальнейший переход на программное обеспечение и услуги. Позже, в 2002 году, когда Сэм Палмизано стал генеральным директором, он продал бизнес по производству персональных компьютеров и на протяжении десяти лет поддерживал рост компании IBM, сосредоточив ее деятельность на техническом обслуживании, услугах провайдера интернета и программном обеспечении.