Фишер считал DuPont хорошим примером компании, которой «повезло, потому что она способна». Если бы DuPont не отказалась от своего оригинального продукта — пороха, дела у компании шли бы не хуже, чем у большинства типичных горнодобывающих компаний. Но поскольку ее руководство извлекло выгоду из знаний, полученных при производстве пороха, DuPont смогла запустить в продажу новые продукты, в том числе нейлон, целлофан и акриловую смолу, которые создали собственные рынки сбыта и в конечном счете принесли ей миллиарды долларов прибыли.
Фишер отметил, что проведение компанией исследований и разработок в значительной степени способствует устойчивому росту продаж выше среднего уровня. Без этого ни DuPont, ни Alcoa явно не добились бы успеха в долгосрочной перспективе. Даже нетехнические предприятия нуждаются в целенаправленных исследованиях для создания более качественных продуктов и более эффективных услуг.
Помимо исследований и разработок Фишер изучал организацию продаж в компании. По его словам, компания может разрабатывать выдающиеся продукты и услуги, но если они не будут «профессионально проданы», то деньги, выделенные на исследования и разработки, окажутся потраченными впустую. Фишер объяснил, что отдел продаж обязан помочь клиентам понять преимущества продуктов и услуг компании. Торговая организация, добавил он, должна также отслеживать покупательские привычки своих клиентов и уметь определять изменения в их потребностях. По словам Фишера, организация продаж становится бесценным связующим звеном между рынком сбыта и подразделением исследований и разработок.
Однако одного только рыночного потенциала недостаточно. Фишер считал, что даже компания, способная обеспечить рост продаж выше среднего, будет неподходящей инвестицией, если она не способна приносить прибыль акционерам. «Никакой рост продаж не оправдывает сделанные инвестиции, если с годами прибыль компании не будет соответственно расти», — говорил он[34]. Поэтому Фишер искал компании, которые не только производили продукцию или услуги с наименьшими затратами, но и стремились увеличивать прибыль. Компания с низким показателем безубыточности или, соответственно, высоким уровнем прибыли лучше выдерживает неблагоприятные экономические условия. В конечном счете она может вытеснить более слабых конкурентов, тем самым укрепив свои позиции на рынке.
Ни одна компания, по словам Фишера, не сможет поддерживать прибыльность на должном уровне, если не сумеет снизить издержки ведения бизнеса, одновременно понимая стоимость каждого этапа производственного процесса. Для этого, пояснял он, компания должна внедрить надлежащую систему бухгалтерского учета и анализа затрат. Фишер отметил, что информация о затратах позволяет компании направлять свои ресурсы на те продукты или услуги, которые обладают наибольшим экономическим потенциалом. Кроме того, такой контроль поможет выявить недостатки в деятельности компании. Эти недостатки, или неэффективность, сработают как средство раннего предупреждения, направленное на защиту общей прибыльности. Чуткое внимание Фишера к прибыльности компании связано с другой проблемой: способностью компании расти в будущем без акционерного финансирования. По его словам, если единственный способ роста компании — продажа акций, то увеличение количества акций в обращении сведет на нет любую выгоду, которую акционеры могли бы извлечь из этого роста. Компания с высоким уровнем прибыли, пояснял Фишер, в состоянии лучше привлекать внутренние средства, и их можно использовать для поддержания ее роста без ущерба для собственности акционеров. Кроме того, компания, способная надлежащим образом контролировать затраты на основные активы и потребности в оборотном капитале, лучше управляет своими потребностями в наличности и избегает долевого финансирования.
Фишер понимал, что компании высшего уровня не только обладают превосходными бизнес-характеристиками, но и, что не менее важно, ими управляют превосходные руководители. Такие руководители нацелены на разработку новых продуктов и услуг, которые будут способствовать росту продаж еще долгое время после того, как существующие продукты или услуги получат широкое распространение. Фишер отмечал, что многие компании имеют достаточные перспективы роста, поскольку линейки продуктов и услуг будут обеспечивать их в течение нескольких лет, но лишь немногие придерживаются политики, обеспечивающей стабильную прибыль в течение десяти — двадцати лет. «Руководство, — говорил он, — должно проводить рентабельную политику для достижения этих целей и при этом быть готовым подчинить сиюминутную прибыль более значительным долгосрочным выгодам»[35]. Он пояснял, что подчинение сиюминутной прибыли не следует путать с принесением ее в жертву. Превосходный руководитель способен реализовывать долгосрочные планы компании, одновременно не оставляя без внимания повседневные дела.
Фишер подчеркивал еще один важный момент: обладает ли руководство компании неоспоримой добросовестностью и честностью? Ведут ли себя менеджеры как доверенные лица акционеров или создается впечатление, что они заботятся только о собственном благополучии?
Чтобы определить намерения руководства, Фишер предлагал понаблюдать, как менеджеры общаются с акционерами. Все предприятия, как хорошие, так и плохие, рано или поздно переживают неожиданные трудности. Обычно, когда дела идут хорошо, руководство говорит об этом открыто, но, когда бизнес приходит в упадок, некоторые менеджеры предпочитают молчать, а не обсуждать проблемы компании. Фишер отметил, что реакция руководства на трудности в бизнесе многое говорит о людях, ответственных за будущее компании.
Чтобы бизнес был успешным, утверждал он, руководству необходимо также развивать позитивные рабочие отношения со всеми своими сотрудниками. Служащие должны искренне считать, что работают в хорошей компании. Рядовые работники хотят ощущать, что к ним относятся с уважением и вежливо. Руководящее звено желает видеть, что продвижение по службе основано на способностях, а не на фаворитизме.
Фишер также обращал внимание на глубину системы управления. Есть ли у генерального директора талантливая команда и способен ли он делегировать полномочия по управлению отдельными подразделениями бизнеса?
Наконец, Фишер изучал специфические характеристики компании: аспекты ее бизнеса и управления, а также то, как она соотносится с другими предприятиями в той же отрасли. В ходе исследования он пытался найти подсказки, чтобы понять превосходство компании над ее конкурентами. Он утверждал, что для решения инвестировать в компанию недостаточно просто ознакомиться с ее финансовыми отчетами. По его словам, важный шаг в разумном инвестировании — получение как можно большей информации о компании от людей, которые с ней хорошо знакомы. Фишер признавал, что это всеобъемлющее расследование затрагивает даже то, что он называл «сплетнями». Сегодня мы могли бы назвать это деловой информацией. Фишер утверждал, что при правильном применении слухи дадут существенные подсказки, которые позволят инвестору выявить перспективы для инвестиций.
В ходе исследований Фишер опрашивал как можно больше людей. Он беседовал с клиентами и поставщиками. Разыскивал бывших сотрудников, а также консультантов, работавших в компании. Связывался с учеными-исследователями в университетах, государственными служащими и руководителями торговых ассоциаций. А еще он опрашивал конкурентов. Несмотря на то что руководители порой не решаются раскрывать слишком много информации о собственной компании, Фишер обнаружил, что они с удовольствием обсуждают конкурентов. «Удивительно, — говорил он, — насколько точную картину относительных сильных и слабых сторон каждой компании в отрасли можно получить из одного репрезентативного анализа мнений тех, кто так или иначе связан с этой компанией»[36].
